建立健全集团所处行业信息数据库 集团战略规划 • 滚动制定集团发展战略、业务组合，制定集团年度规划、实施措施 和 计划 • 对各战略经营单位和各区域的年度业绩目标进行分解，建议集团年 度 预算纲要 • 指导各战略经营单位制定业务发展战略及年度经营计划 , 并提出修 改 意见和方案 • 定期对集团整体经营状况及各区域的经营状况进行分析与评价 战略管理部负责制定和调整集团全球发展战略， 推动战略落地实施，并 战略实施督导，战略实施效果控制及各战略经营单位间合作的 协调 其它职能 集团总裁 战略管理部 战略实施督导与协调控制 战略管理部 部门中心 I 需要提醒注意的是，除了基本战略制定和督导实施职能之外，战略管理部 在年度业绩指标分解和预算纲要制定中承担重要的建议角色 有关职能界面和业务授权的特殊说明 审核经营计划的可行 性及与集团要求的一 致性，并提出经营计 划的修正建议 审核年度预算的合理 汇总各单位 经营计划并 形成各单位整体 年度经营计划 形成年度经营计 划与预算的草案 审核者 审核者 汇总年度经营计 划及预算 高层决策 委员会 提出年度目标 和预算纲要 制定年度经营计划 及年度预算草案 批准年度经营 计划和预算 修改年度经营 计划及年度预算 建议年度目标 和预算纲要 批准年度目标 和预算纲要 战略管理部 执行者 执行者

目 排 序 管 理 项 目 管 理 信 息 化 项 目 管 理 规 定 流 程 优 化 建 议 流 程 活 动 梳 理 注意： 单项目管理的责任主体是项目经理， 而不是计划经理， 计划制定与监控不要 脱 离 ， 不要形成有计划无监控或有监控无计划的局面。 项 目 成 本 管 理 项 目 计 划 制 定 项 目 组 织 建 设 项目管理 案例分析：某公司项目管理体系主要 内容 PART 3 : 研发质量管理 目 录 第 17 页 PART2 要点及子目录 1 ：项目目标制定与成本管理 2 ：项目组织任命及开工会 议 3 ：项目计划制定和评 审 4 ：项目计划控制和测评 5 ：项目风险及项目总结 第 18 页 4 第一个问题 ：如何制定项目目标 如何写项目目标： • 我们要做什么？ • 我们为什么要做它？ • 它将于什么时候完成？ 重用 CBB) > 项目的财务成功目标 ( 收入 ，成本控制 ， 回款 ) > 项目的人员培养目标 > 项目可供别人共享的目标 案例分析：某公司项目的五个 目标 第 20 页 项目目标制定的细化过程—— 如何写任务书、合同书及协议书 1. 喇叭口原理 2. 分步细化原则 3. 二次任务书原则 明 确 任 务 任 务 验证 发布 成果化

主计划周期 1 、 2 周 冻结期 3 4 5 6 7 8 9~13 8 周 RTF 1 个月长周期物料采购计划 • 主计划以周为 bucket 进行规划，冻结期基于生产和物流必需的提前期 • 制定 13 周的供应计划，前 8 周以周为 bucket ，后 4 周以月为 bucket • 主计划会议每周三召开，评审需求计划， 8 周 RTF 和最后一个月长周期物料采购计划 急单 需求变更 灵活性 - RTF 应与 BU 、渠道、产品组的需求进行比较 • 问题的根本原因 - 系统自动提供短缺原因和负责人 - 每个问题负责人识别问题原因 • 由相关部门 制定 赶工计划 - 相关部门 应提供 解决方案 - 运营部门 制定可行的 详细行动计划 - 每个行动计划应包括优势 / 劣势分析 准备初版主计划 生成初版计划 : 计划规则 - 基于 RTF 的计划 (1/2) 为履行承诺并提供可靠的 流程编号 3.1.3 流程名称 主计划 会议中讨论主计划 编号 输入 活动 (L4) 描述 输出 负责人 3.1.3.1 初版主计划 执行最终短缺分析 审查供应短缺原因（由供应还是需求引起），制定 行动计划。评估需求和目标及未来预期，审查库存 分析和供应绩效指标。 确认供应短缺 主计划员 3.1.3.2 初版主计划 ( 供应短缺 ) 讨论不同的替代方 案 基于讨论的一致性需求，审查一系列中长期的问题。

0” 战略 • 通过“三帮卖”实现对渠道的精耕与有效掌控 • 从产品营销向服务营销的转型 业务能力 管控与运营 数字化平台 业务 战略 渠道运营 架构规划 经销商管理（全生命周期） 政策制定 终端管理多渠道协同整合 管控模式 组织架构 绩效管理 制度流 程 全渠道快乐 家会员平台 客户门户 数字指挥中 心 终端门店管 理平台 10 营销 3.0 战略在实施落地过程中需 经销商销售人员 执行活动 经销商销售人员 反馈活动 经销商促销员 执行活动 经销商促销员 反馈活动 制定促销活动 方案 制定产品 / 渠 道促销策略 辅助活动 主流程 1 数量占比少 缺乏整体统筹管理 分配活动计划与 资源分配 经销商端 零售终端 2 方案制定一刀切 缺乏针对性与有效性 4 缺少活动全过程监督 缺乏实时有效的反馈与沟通 3 活动发布与下达时效性低，经销商难 反馈活动 快消集团总部 审批方案并反馈 快消集团总部制定 产品 / 渠道促销 策略 销区与客户制定促 销方案并提交申请 销区与客户 制定年度 JBP 快消集团销售人员实时监督 / 沟通（经销商 + 直供 终端） 数据分析与决策输入 辅助活动 主流程 快消 集团 集团 经 销 商 端 零 售 终 端 6 如何有效制定与落 实年度 JBP 8 难以判定促销申请 的合理性

中央企业发展规划管理办法 .............................. 4 支持国有企业办医疗机构高质量发展工作方案 ............. 11 国有企业公司章程制定管理办法 ......................... 19 “双百企业”和“科改示范企业”超额利润分享机制操作指引 27 “双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引 . 38 发展规划引领作用，引导中央企业完整准确全面贯彻新发展理念， 增强核心功能和提升核心竞争力，根据《中华人民共和国公司法》 《中华人民共和国企业国有资产法》《企业国有资产监督管理暂行条 例》等法律法规，制定本办法。 第二条 本办法所称中央企业是指国务院国有资产监督管理委员 会（以下简称国务院国资委）代表国务院履行出资人职责的国家出 资企业。本办法所称发展规划是指中央企业在分析宏观环境和内部 发展现状及其变化趋势的基础上，对未来一定时期内企业发展作出 的方向性、全局性部署，突出对产业布局优化结构调整的战略性、 整体性安排，是企业的发展纲领。 第三条 中央企业是发展规划的制定主体、执行主体和责任主 体，应当健全发展规划管理机制，开展发展规划编制，强化发展规 划执行，组织发展规划评估和调整，建立完善发展规划引领企业改 革发展工作体系。 第四条 国务院国资委健全中央企业发展规划监督管理制度和工

新冠疫情期间，供应链成本几乎 翻了一番。快速消费品企业一直 面临改善运营的压力。 借助供应链运营数字化和性能智能， 快速消费品企业可显著提升产品 可用性和客户服务水平，增收多达 3%。 在制定和设计阶段，团队必须 开展协作并收集数据以开发配方。 配方数据不会存储在数字模块中。 超过 2/3 的研发人员表示，新品 上市需要 6 个月到一年时间， 有时甚至更长。 快速消费品企业大多会保留配方、 快速消费品企业大多会保留配方、 新食品法规、安全标准和配制过程 历史的物理记录。 因此，每次开发新品时都必须收集 和整理所有数据。这会拖慢设计 流程并增加生产错误，导致成本 大幅上升。 企业要想在市场中生存，就必须制定正确的战略， 并调整和简化运营以优化执行。 影响 快速消费品企业大多会专注于满足不断变化的消费者期望， 但他们仍需要简化和优化制造运营。 18% 每年因工厂布局和工艺人体工学欠佳导致 生产效率损失。 10 倍 配方定制/本地化预算时间超额。 未来之路 企业配方管理解决方案集成了产品开发的设计、 生命周期管理、灵活制造和可追溯性阶段， 以提高性能和盈利能力。 35% 快速消费品行业高管将配方制定和定制视为其 10 大优先事项之一。 25% 快速消费品企业将制造流程改进和工厂网络性能的 可见性视为前 5 大优先事项。 西门子配方转型解决方案是配方、产品/流程规范和设备规格的通用存储库。该解决方案不仅可以弥合

业务板块战略 > 战略规划中近期战略举措的细化，包括详尽的 年度经营计划、年度投资计划和年度财务预算 管理报告 > 进行业务单元划分，并针对各单元制定指标体 系，设定对比维度，并定期进行向上业务汇报 沟通 业绩评价 > 通过战略目标拆解至指标体系后，制定具体的 评价指标方法 ， 从上至下进行战略目标达成评 定，反映至考核激励 内部审计 > 确保战略的推进实施、预算完成、管理报告的 真实、可靠，并进行审核、检查、评价和监督 购后资源整合和效益提升。构建产业链创 新 生 态，发挥 “链主” 角色，赋能中小企业，通过深度合作协同推动产业链整体竞争力提 升。在 5G 通信产业链中，企业将联合上下游企业，共同开展技术研 发 、标准制定，促进产业协同发展 。 （五）产业融通发展加强 应对 举措 价值创 造 新兴产业 能力提升 科技创 新 产业融通 展示页 8 “ 十五五”规划指导手册 ● 商业画布，将复杂 发展经验总结 “ 十四五” 目标完成情况 战略研 究 外部环境分析 内部环境分析 宏观经济环境 战略制定 集团战略规划 业务战略规划 职能战略规划 战略保障 战略管理体系 风险防范体系 文化保障体系 战略实施 任务目标分解与 资源配置 关键战略任务制定 战略实施路径制定 评价考核体系 优化建议 战略评估 中期战略评估 年度战略复盘 新疆区位环境 行业发展环境

+ 要 求 万能的基础提示词公式 “ 提示词： 1 、你是一位经验丰富的媒体人，在行业拥有高水平的专业知识和权威性； 2 、你是一位经验丰富的小学老师，正在为一群 6-7 岁的孩子制定一个高效的学习的教案； 3 、你是一名从业 5 年的私人健身教练，你知道如何让人在控制饮食和适量健身之间保持体型完美； 4 、还可以是资深的导游，或者英语翻译，或者做营销的专家，或者说经验丰富的主厨 域的知识， 而不是泛泛而 谈 要求 1 、明确角色身 份 背景 角色 任务 “ 提示词： 1 、帮我制定一份减肥计划。 2 、我今年 38 岁，身高 175cm ，体重 185 斤，帮我制定一份具体的减肥计划。 1 、帮我制定一份 2 天版本的哈尔滨旅游攻略。 2 、帮我制定一份 2 天版本的哈尔滨旅游攻略，我的预算是 1000 元，一家三口，两大一小…… 给出足够的上下文背景信息，可以让 、提供背景信 息 背景 角色 任务 “ 提示词： 1 、帮我制定一份减肥计划。 2 、我想在 3 个月内，通过控制饮食和运动，减肥 15 斤，帮我制定一份具体的减肥计划。 告诉 AI 明确具体的任务或目标，从而输出符合要求的内容。 要求 3 、告诉实现任务 / 目 标 背景 角色 任务 “ 提示词： 1 、帮我制定一份去成都旅游的攻略，并且按照时间、地点、景点、美食、简介、注意事项、交通的

利用数据挖掘、数据分析、 AI 智能 等技术实现智能招聘、智能培训推 荐、自动化薪酬福利等，提升人力 资源管理的智能化水平。 信息化 数字化 智能化 下一阶段，继续夯实基础 深化应用 数据决策 • 基于公司制定了 5 年 100 亿的战略目标，并希望加快整体数字化进程，公司决定进行人力资源数字化转型规划项目。 • 数字化转型已成为现代企业不可或缺的趋势，它可以提高组织的运营效率、灵活性和创新能力。人力资 数字化人才储备完备且各岗位职责清晰；已形成十 分完善的数字化人才培育体系。 具备一定的数字化人才储备；已形成比较完善的 数字化人才培育体系。 数字化人才储备少；标准化的数字化人才培育 体系初步建立。 无数字化人才储备；尚未制定数字化人才 培育体系。 影响群体 面向内外部全体人员，不仅赋能企业内部全体员工， 还能为外部合作方或客户提供人力资源数字化解决 方案。 面向企业内全体人员，更加关注员工体验的提升。 面向 人力资源管理程序不完善 主 要 问 题  公司战略管理体系尚不健全，公司中长期战略和业务战略规划体系尚不成熟，制约中长期人力资源战略的明确规划。  对于制定人力资源战略规划的重要紧迫性不强，制定人力资源战略规划的能力不足，未提供足够的支持和资源来制定中长期人力资源战略。  缺乏支撑公司 5 年 100 亿战略目标的具体路径和举措，难以对支撑公司战略发展的员工结构和问题进行准确预测分析，导致无法进行相关的人员规划。

和资源使用情况。通过日志分析和异常检测，及时发现并解决 问题。定期进行模型评估和重新训练，确保模型的准确性和稳 定性。 6. 用户支持与培训：提供面向业务部门的技术支持和培训，帮助 他们理解和使用 AI 大模型底座。制定详细的操作手册和最佳 实践指南，降低用户的使用门槛。 为确保项目的顺利进行，项目团队将采用敏捷开发方法，分阶 段实施各项任务。每个阶段的目标和交付物将根据企业需求和市场 变化进行动态调整。通过持续迭代和反馈，确保项目的最终交付物 个月内全面掌握相关技术和工具，并将其应用于实际的业务场景 中。总体而言，本项目将为企业提供一个坚实的技术基础，助力其 在数字化转型的道路上实现高效、智能和可持续的发展。 2. 业务需求分析 在制定企业数字化转型 AI 大模型底座项目设计方案时，业务 需求分析是确保项目成功的关键步骤。首先，需要明确企业的核心 业务目标，包括提升运营效率、优化客户体验、增强数据驱动决策 能力以及拓展新的业务模式。通过对企业现有业务流程的深入了 ，明确 AI 大模型所需的数据类型与来源，制定数据采集、清洗与标 注的策略。 3. 用户需求调研：深入了解最终用户（如一线员工、管理层、客 户）的需求与期望，确保 AI 大模型的功能设计能够切实解决 用户问题。 在业务需求分析过程中，还需考虑企业的组织文化与变革管理 能力。AI 大模型的引入往往伴随着业务流程的优化与重组，因此需 要制定详细的变革管理计划，确保员工能够顺利适应新的工作方