建立健全集团所处行业信息数据库 集团战略规划 • 滚动制定集团发展战略、业务组合，制定集团年度规划、实施措施 和 计划 • 对各战略经营单位和各区域的年度业绩目标进行分解，建议集团年 度 预算纲要 • 指导各战略经营单位制定业务发展战略及年度经营计划 , 并提出修 改 意见和方案 • 定期对集团整体经营状况及各区域的经营状况进行分析与评价 战略管理部负责制定和调整集团全球发展战略， 推动战略落地实施，并 战略实施督导，战略实施效果控制及各战略经营单位间合作的 协调 其它职能 集团总裁 战略管理部 战略实施督导与协调控制 战略管理部 部门中心 I 需要提醒注意的是，除了基本战略制定和督导实施职能之外，战略管理部 在年度业绩指标分解和预算纲要制定中承担重要的建议角色 有关职能界面和业务授权的特殊说明 审核经营计划的可行 性及与集团要求的一 致性，并提出经营计 划的修正建议 审核年度预算的合理 汇总各单位 经营计划并 形成各单位整体 年度经营计划 形成年度经营计 划与预算的草案 审核者 审核者 汇总年度经营计 划及预算 高层决策 委员会 提出年度目标 和预算纲要 制定年度经营计划 及年度预算草案 批准年度经营 计划和预算 修改年度经营 计划及年度预算 建议年度目标 和预算纲要 批准年度目标 和预算纲要 战略管理部 执行者 执行者

目 排 序 管 理 项 目 管 理 信 息 化 项 目 管 理 规 定 流 程 优 化 建 议 流 程 活 动 梳 理 注意： 单项目管理的责任主体是项目经理， 而不是计划经理， 计划制定与监控不要 脱 离 ， 不要形成有计划无监控或有监控无计划的局面。 项 目 成 本 管 理 项 目 计 划 制 定 项 目 组 织 建 设 项目管理 案例分析：某公司项目管理体系主要 内容 PART 3 : 研发质量管理 目 录 第 17 页 PART2 要点及子目录 1 ：项目目标制定与成本管理 2 ：项目组织任命及开工会 议 3 ：项目计划制定和评 审 4 ：项目计划控制和测评 5 ：项目风险及项目总结 第 18 页 4 第一个问题 ：如何制定项目目标 如何写项目目标： • 我们要做什么？ • 我们为什么要做它？ • 它将于什么时候完成？ 重用 CBB) > 项目的财务成功目标 ( 收入 ，成本控制 ， 回款 ) > 项目的人员培养目标 > 项目可供别人共享的目标 案例分析：某公司项目的五个 目标 第 20 页 项目目标制定的细化过程—— 如何写任务书、合同书及协议书 1. 喇叭口原理 2. 分步细化原则 3. 二次任务书原则 明 确 任 务 任 务 验证 发布 成果化

02 绩效数字化落地指南 SECOND 选择合适的⽅式是绩效管理成功落地的前提 ⽬标制定：构建全员聚焦的组织及个⼈⽬标体系 结果应⽤：将绩效结果贯穿于管理应⽤，成为有效管理抓⼿ 以战略为导向的全⾯绩效管理解决⽅案� 过程跟进：任务、周报、⽬标复盘多种⼯具让过程管理有抓⼿� AI绩效：让⽬标制定更科学，让绩效反馈更有效 战略解码：结构化战略解码⽀撑战略落地 ⾯谈与改进：绩效⾯谈，共识结果，促进能⼒提升，激发⾼绩效 为推动战略落地、激发组织与⼈才活⼒的核⼼引擎。 市场变化特征 外部环境复杂，企业⽣存压⼒变⼤ 外部复杂多变的环境和企业⾯临的经营压⼒，要求企业更加聚焦战略 执⾏，及时洞察战略落地GAP，进⽽制定改善举措 柔性组织涌现 为了更好地应对外部需求，企业内部协作性要求更⾼，需要跨越部⻔ 墙作战，越来越多的柔性组织出现 OKR热潮减退 企业更加务实，对⾃⾝的管理成熟度、业务特征、企业⽂化、岗位特 绩效结果流于形式，未能有 效激励 � 跨部⻔协作困难，各⾃为政� 过程结果脱钩� � ⽬标模糊，难以聚焦与落地� � ⽇常⼯作与绩效⽬标脱节 � 过程缺少有效的辅导反馈� ⽬标未共识 制度不适配 � 战略制定后被束之⾼阁 � 战略与业务两张⽪ � 战略执⾏⽆法有效监控 战略执⾏脱节� 02 绩效数字化落地指南 second 06/ 选择合适的⽅式是绩效管理成功落地的前提 选择匹配的绩效

署名 CIO 工作指南 CIO 的两大职责及应统管的 7 大领域 实施事项 管理领域 实施事项 IT 战略的制定、推进 IT 治理方针的确立 IT 战略 - 治理 IT 计划的制定与推进 优化企业的 IT 投资 IT 投资 - 成本 IT 成本合理化 明确与业务部门间的职责划分 IT 企划人才的获 得、 培养 IT 组织 - 人才 确立与 IT 子公司、供应商间的职责划 分 对提供 系统开发和运用的质量、成本、速度的合理化 信息安全的确保与 IT 相关的灾害对策 IT 风险 IT 投资及项目风险的控 制 IT 整体治理的构建、 维持 IT 架构模型的制定、管理 IT 架构 IT 架构标准的制定、管理 职责 在企业经营和业务运作中推进 IT 运 用 企业经营层与 IT 之间沟通桥 梁 统管 IT 部门和信息系统 CI O P4 CIO 实践关键点 获得 CEO 行根本性变革，从而为客户提供新的 价值 第 1 部分、 IT 管 理 一 P7 第 1 章、 IT 战略治 理 01 01 IT 战略的定位 02 IT 战略的概要 03 IT 战略的制定流程 04 IT 战略的制定与信息运用能力的强化 05 确立 IT 治理 06 确立 IT 治理所需的工作 07 IT 治理的推进体制 08 IT 战略与 IT 部门的评估 P8 IT 战略的定 位

可再生能源 正在改变能源模式，天然气需求逐渐增加。上述改变将对投资选择、商业模式、竞争动态和生态 系统产生影响。 1.1.1 摆脱石油，清洁能源势不可挡 能源结构正在发生变化。政府和企业纷纷制定相关战略减少碳排放，开发可再生能源发电项目， 响应用户对于可再生能源不断增长的需求。整体而言，一些普遍存在的宏观因素在拉动化石燃 料需求，各国为应对新冠病毒疫情所采取的经济措施也在影响着石油需求在全球经济增长中所 未来能源结构的变化将对电力企业在基础设施方面的投资决策产生巨大影响。国家能源战略对 国有或非国有电力企业的决策都具有重大影响。从长期来看，电力企业的决策主要受到如下关 键因素的影响： 政府排放政策：电力企业在制定发电策略的过程中必须保证政策合规。 投资者偏好：发电策略直接影响融资成本。对有煤电和相关业务的电力企业而 言，这种影响尤其显著。 公众与用户偏好：来自社区方面的压力主要集中在可持续能源和低碳发电。 影响。印度的可再生 能源购买义务、污染控制条例和国家清洁能源基金正在促进可再生能源和清洁能 源技术的发展。美国诸州已经批准了州级可再生能源配额标准，并制定了2050年 前实现100%清洁能源的目标。 在《欧洲绿色协议》框架下，欧盟 制定了到2050年实现气候中和 目标，到2030年将温室气体排 放减少至少50%，并在2050年 前减少剩余部分的具体目标。 预计到2050年，全球新增电力

主计划周期 1 、 2 周 冻结期 3 4 5 6 7 8 9~13 8 周 RTF 1 个月长周期物料采购计划 • 主计划以周为 bucket 进行规划，冻结期基于生产和物流必需的提前期 • 制定 13 周的供应计划，前 8 周以周为 bucket ，后 4 周以月为 bucket • 主计划会议每周三召开，评审需求计划， 8 周 RTF 和最后一个月长周期物料采购计划 急单 需求变更 灵活性 - RTF 应与 BU 、渠道、产品组的需求进行比较 • 问题的根本原因 - 系统自动提供短缺原因和负责人 - 每个问题负责人识别问题原因 • 由相关部门 制定 赶工计划 - 相关部门 应提供 解决方案 - 运营部门 制定可行的 详细行动计划 - 每个行动计划应包括优势 / 劣势分析 准备初版主计划 生成初版计划 : 计划规则 - 基于 RTF 的计划 (1/2) 为履行承诺并提供可靠的 流程编号 3.1.3 流程名称 主计划 会议中讨论主计划 编号 输入 活动 (L4) 描述 输出 负责人 3.1.3.1 初版主计划 执行最终短缺分析 审查供应短缺原因（由供应还是需求引起），制定 行动计划。评估需求和目标及未来预期，审查库存 分析和供应绩效指标。 确认供应短缺 主计划员 3.1.3.2 初版主计划 ( 供应短缺 ) 讨论不同的替代方 案 基于讨论的一致性需求，审查一系列中长期的问题。

0” 战略 • 通过“三帮卖”实现对渠道的精耕与有效掌控 • 从产品营销向服务营销的转型 业务能力 管控与运营 数字化平台 业务 战略 渠道运营 架构规划 经销商管理（全生命周期） 政策制定 终端管理多渠道协同整合 管控模式 组织架构 绩效管理 制度流 程 全渠道快乐 家会员平台 客户门户 数字指挥中 心 终端门店管 理平台 10 营销 3.0 战略在实施落地过程中需 经销商销售人员 执行活动 经销商销售人员 反馈活动 经销商促销员 执行活动 经销商促销员 反馈活动 制定促销活动 方案 制定产品 / 渠 道促销策略 辅助活动 主流程 1 数量占比少 缺乏整体统筹管理 分配活动计划与 资源分配 经销商端 零售终端 2 方案制定一刀切 缺乏针对性与有效性 4 缺少活动全过程监督 缺乏实时有效的反馈与沟通 3 活动发布与下达时效性低，经销商难 反馈活动 快消集团总部 审批方案并反馈 快消集团总部制定 产品 / 渠道促销 策略 销区与客户制定促 销方案并提交申请 销区与客户 制定年度 JBP 快消集团销售人员实时监督 / 沟通（经销商 + 直供 终端） 数据分析与决策输入 辅助活动 主流程 快消 集团 集团 经 销 商 端 零 售 终 端 6 如何有效制定与落 实年度 JBP 8 难以判定促销申请 的合理性

中央企业发展规划管理办法 .............................. 4 支持国有企业办医疗机构高质量发展工作方案 ............. 11 国有企业公司章程制定管理办法 ......................... 19 “双百企业”和“科改示范企业”超额利润分享机制操作指引 27 “双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引 . 38 发展规划引领作用，引导中央企业完整准确全面贯彻新发展理念， 增强核心功能和提升核心竞争力，根据《中华人民共和国公司法》 《中华人民共和国企业国有资产法》《企业国有资产监督管理暂行条 例》等法律法规，制定本办法。 第二条 本办法所称中央企业是指国务院国有资产监督管理委员 会（以下简称国务院国资委）代表国务院履行出资人职责的国家出 资企业。本办法所称发展规划是指中央企业在分析宏观环境和内部 发展现状及其变化趋势的基础上，对未来一定时期内企业发展作出 的方向性、全局性部署，突出对产业布局优化结构调整的战略性、 整体性安排，是企业的发展纲领。 第三条 中央企业是发展规划的制定主体、执行主体和责任主 体，应当健全发展规划管理机制，开展发展规划编制，强化发展规 划执行，组织发展规划评估和调整，建立完善发展规划引领企业改 革发展工作体系。 第四条 国务院国资委健全中央企业发展规划监督管理制度和工

新冠疫情期间，供应链成本几乎 翻了一番。快速消费品企业一直 面临改善运营的压力。 借助供应链运营数字化和性能智能， 快速消费品企业可显著提升产品 可用性和客户服务水平，增收多达 3%。 在制定和设计阶段，团队必须 开展协作并收集数据以开发配方。 配方数据不会存储在数字模块中。 超过 2/3 的研发人员表示，新品 上市需要 6 个月到一年时间， 有时甚至更长。 快速消费品企业大多会保留配方、 快速消费品企业大多会保留配方、 新食品法规、安全标准和配制过程 历史的物理记录。 因此，每次开发新品时都必须收集 和整理所有数据。这会拖慢设计 流程并增加生产错误，导致成本 大幅上升。 企业要想在市场中生存，就必须制定正确的战略， 并调整和简化运营以优化执行。 影响 快速消费品企业大多会专注于满足不断变化的消费者期望， 但他们仍需要简化和优化制造运营。 18% 每年因工厂布局和工艺人体工学欠佳导致 生产效率损失。 10 倍 配方定制/本地化预算时间超额。 未来之路 企业配方管理解决方案集成了产品开发的设计、 生命周期管理、灵活制造和可追溯性阶段， 以提高性能和盈利能力。 35% 快速消费品行业高管将配方制定和定制视为其 10 大优先事项之一。 25% 快速消费品企业将制造流程改进和工厂网络性能的 可见性视为前 5 大优先事项。 西门子配方转型解决方案是配方、产品/流程规范和设备规格的通用存储库。该解决方案不仅可以弥合

业务板块战略 > 战略规划中近期战略举措的细化，包括详尽的 年度经营计划、年度投资计划和年度财务预算 管理报告 > 进行业务单元划分，并针对各单元制定指标体 系，设定对比维度，并定期进行向上业务汇报 沟通 业绩评价 > 通过战略目标拆解至指标体系后，制定具体的 评价指标方法 ， 从上至下进行战略目标达成评 定，反映至考核激励 内部审计 > 确保战略的推进实施、预算完成、管理报告的 真实、可靠，并进行审核、检查、评价和监督 购后资源整合和效益提升。构建产业链创 新 生 态，发挥 “链主” 角色，赋能中小企业，通过深度合作协同推动产业链整体竞争力提 升。在 5G 通信产业链中，企业将联合上下游企业，共同开展技术研 发 、标准制定，促进产业协同发展 。 （五）产业融通发展加强 应对 举措 价值创 造 新兴产业 能力提升 科技创 新 产业融通 展示页 8 “ 十五五”规划指导手册 ● 商业画布，将复杂 发展经验总结 “ 十四五” 目标完成情况 战略研 究 外部环境分析 内部环境分析 宏观经济环境 战略制定 集团战略规划 业务战略规划 职能战略规划 战略保障 战略管理体系 风险防范体系 文化保障体系 战略实施 任务目标分解与 资源配置 关键战略任务制定 战略实施路径制定 评价考核体系 优化建议 战略评估 中期战略评估 年度战略复盘 新疆区位环境 行业发展环境