云 HIS 可实现“统一规划、统一研发、统一建设、统一培训、统一使用、统一运维”的六统一建设应用模式，满足医院信息化全过程覆盖、 全周期运维、全方位保障。  适用客户：中小型医院、连锁性 / 集团型医院、区域卫生平台 方案架构设计 方案架构 多可用区部署，主备高可用设计，数据主备同步，确保业务系统的 可靠性和稳定性； ELB 负载均衡，消除单点故障，业务访问分流，可用区自动切换； 供敏感 数据发现、数据脱敏、数据库审计和注入防护等高安全策略。 优势呈现  全 SaaS 化服务，快速部署、快速上线、安全高效。  较传统模式成本优化，运维管理成本投入少  对于集团型或者区域性医院，可快速完成 HIS 系统的统一和部署实现， 便于医院的统一管理，以及分级诊疗、远程会诊等应用的开展；  云化 HIS 在线升级和迭代，保持系统先进性，业务不中断； 公有云底座 供敏感数据发 现、数据脱敏、数据库审计和注入防护等高安全策略。 优势呈现  全 SaaS 化服务，快速部署、快速上线、安全高效。  较传统模式成本优化，运维管理成本投入少  对于集团型或者区域性医院，可快速完成 HIS 系统的统一和部署实现，便 于医院的统一管理，以及分级诊疗、远程会诊等应用的开展；  云化 HIS 在线升级和迭代，保持系统先进性，业务不中断； PC 移

小时的维护支持 能力以及优先服务级别。 1 、专业、高效、优质的运维服务，是我们在客户应用和长期价值交付上对客户的庄严承 诺。 2 、专注于风控项目的运维团队。 我们的优势 熟悉业务 --- 熟悉大型集团型企业风控管理模式，熟悉风 险管理和内控业务，多名业务顾问保障需求落地 项目经验多 --- 近百家、多类型企业的风控系统建设经 验，能够保证本项目成功实施 增值服务 --- 可提供专家培训、咨询成果、赠送管理者视

中，将不可避免地涉及对内部员工和外部合作伙 伴工作习惯和工作要求的调整。企业可协同智慧 工厂内外部专家、信息技术及工厂运营部门等成 员设立项目管理办公室，共同推动同一时期内多 个用例的实施落地与变革管理，同时集团型企业 应关注落地阶段技术方案与集团公司信息化与数 字化整体规划的匹配，以及横向工厂间的共性需 求协同效应。 智慧工厂的成功实施，清晰的战略规划、全面的 用例设计、合理的路径规划是必不可少的，前期

需求 基础 需求 技术 需求 如何适应 发展趋势 ? 如何承接 战略发展 ? 如何支撑 组织建设 ? 如何驱动 业务发展 ? 23 . 集团型企业 ，加强集团 管控 ，实现管控数字化； . 多产业板块 ，利用产业 板块间的关系 ，实现产 业链协同； . 重点关注财务、资金、 投融资、风控、人力、

需求 基础 需求 技术 需求 如何适应 发展趋势 ? 如何承接 战略发展 ? 如何支撑 组织建设 ? 如何驱动 业务发展 ? 23 . 集团型企业 ，加强集团 管控 ，实现管控数字化； . 多产业板块 ，利用产业 板块间的关系 ，实现产 业链协同； . 重点关注财务、资金、 投融资、风控、人力、

对网络、云平台、边缘计算以及基于云 平台构建的应用提供智慧运维管理与监 控能力 业务 需求 技术 需求 16 不同行业信创云建设特点 行业 共同点 能源类 制造类 建筑类 服务类 • 集团型企业，加强集团 管控，实现管控数字化； • 多产业板块，利用产业 板块间的关系，实现产 业链协同； • 重点关注财务、资金、 投融资、风控、人力、 党务等业务管理，利用 技术平台实现业务资源 共享；

对网络、云平台、边缘计算以及基于云 平台构建的应用提供智慧运维管理与监 控能力 业务 需求 技术 需求 16 不同行业信创云建设特点 行业 共同点 能源类 制造类 建筑类 服务类 • 集团型企业，加强集团 管控，实现管控数字化； • 多产业板块，利用产业 板块间的关系，实现产 业链协同； • 重点关注财务、资金、 投融资、风控、人力、 党务等业务管理，利用 技术平台实现业务资源 共享；

建立标准规范的业务流程体系，持续提升企业的工作效率与服务水平 内外部环境变化趋严、趋快，对流程标准化提出更高要求 国家政策所向 • 随着国资委、财政部等部委对财务共享 服务中心建设的高度重视，越来越多的 集团型企业开始着手建设财务共享服务 中心，而业务流程标准化则是财务共享 服务中心的重要前提基础工作 市场竞争激烈 • 当下竞争激烈的市场环境，对企业自身 提出更高要求，业务流程的顺畅与否决 定着未来业务执行的效率和质量，进而

► 尽管每个企业都有自身历史原因形成的特殊个性，但整体框架首先讲共性；近期目标方案要尽量靠拢这些共性做法， 当前落地实施方案也不能违背这些普遍规律 新 1.4 组织优化必须尊重普遍规律 ——集团型企业的分层合理定位各有授权、垂直管控打通的共性规律应予遵循，无 论当前 / 近期 / 中远期架构，均不要因个性而背离 ► 集团企业在组织顶层设计上最重要的合理性，是管控分层定位各有授权、垂直管控打通、实现组织扁平化 如：酒店生活板块、养老园区板块 当前近期 中远期 A 中远期 B 2.5 管控层次及其功能定位合理化 ——根据集团业务架构，以扁平化与有效管控深度为原则，决定有几级管控层、以 及每个管控层承担哪些总部管理功能 ► 集团型企业由经营体 ( 如：单体酒店 ) 与管控层 ( 如：股份公司 ) 构成，管控层 >=1 层 ► 集团有几级管控层次，主要看集团业务架构 ( 譬如有多少产业、每个产业下有多少个经营体数量、产业的成熟度、产业间

NO.4 成本管控 实现 SAP 系统与外围应用系统的协同效应，打通系统 间信息壁垒，实现信息自动传递，消除信息孤岛。 NO.5 系统集成 满足集团财务核算、成本控制的要求。 NO.6 集团型业务管控 利用 SAP 项目机会，开展全员管理规范培训， 提升全员综合管理水平。 NO.7 人才培养 数字化 基础 流程 体系 数据 基础 业财 一体 成本 管控 人才 培养 集团