时 段。 发电空载成本补偿 LMP 指示机组运 行在最大出力 调频机会成本：是指在电能价格所隐含 的经济水平以上运行所产生的额外成本 (" 成本上抬 ") 或在电能价格所隐含的经济 水平以下运行而放弃的利润 (" 机会成本 ") 。 事先机会成本：日前市场机会成本 事后机会成本：实时市场机会成本 元 /MWh 机组必须非经济的 降出力以提供调频 所产生的机会成本 机组必须非经济地 升 出 力 以 提 供 调 频 所 生 产 的 上 抬 成 本 LMP 指示机组运 行在最小出力 RegLOC 电能计划 MW ▲ 4 ▲ ▲ 最小出力 RegLOC+RegMW RegHi-RegMW 最大出力 发电企业调频辅助服务机会成本 最大出力 ◆ 最大上调出力备用： 5 分钟出力连续上升最大值 ◆ 最大下调出力备用： 5 分钟出力连续下降最大值 ◆ 预留调频备用就是 - 降低最大出力、提升最小出力，维持上下调节的空间

甲方集团数字化转型 采购供应链业务规划 2020.11 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目 录 2 采购物控的业务管理愿景 愿景： “低成本、高齐套”的材料供应 降本增效 提高库存周转，减少库存呆滞 采购齐套，提升生产供应及时性 3 未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标 ，聚焦于价值链共 相关业务 KPI 到货及时率、质量合格率、存货周转率、物料呆滞率 关键控制点（ KCP) 会签人 5.0 采购到付款流程档 案 10 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目 录 11 3 17 该角色在以下环节的操作方式： 16 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目 录 17 经营管理成熟度： 战略重要度要点： 参与人员：各领域项目组团队与相关业务部门人员 过程要求：充分讨论现况与问题，对于热点形成共识 流程机会识别蜂窝图 - 指标解 释 流程痛点 管理改进 提升点 系统改进 提升点

保 障 机 制 高 阶 建 议 信 息 化 能 力 建 设 路 线 图 规 划 需求设计专题研讨 技术赋能 机会分析 业务模式与 需求分析 定 义 信 息 化 战 略 IT 现状评估 新技术分享 业务诊断 智慧工厂领先实 践分享 业务需求分析与 技术赋能机会分析 智能工厂蓝图规划 与架构设计 生产 IT 的组织 和人员成长 路线规划 与保障机制建议 里程碑 本次项目内容 3.1 智能工厂软件规划 快速聚焦 ，凝聚共识 评估业务组件战略重要性与管 理成熟度 ，找到关键聚焦点 建立 CBM 模型 组件说明 需求调研 与需求相 互映证 分析业务改进机会点 与痛点、映射信息化 建设模块与方法 IT 架构思考 应用集成 IT 应用 执行路线规划 评估改进点优先级 ，识 别执行顺序 智能工厂软件规划方法 分析现状与需 创新评估服务 合作伙伴识别及 评估 ★ 人力资源管理 预算及财务管理 渠道管理 一站式服务管理 劳动力发展服务 投资及财务咨询 服务 合作关系管理 风险及合规管理 产业集群管理 投资机会管理 ICT 部署及管理 在线服务管理 业务关系网络服 务 市场化支持服务 智慧的基础架构 及服务 执行 绩效评估及报 告 市场促销及投资 推广 财务、税务及法 律服务 共享设施及服务

SP)以概率的 形式刻画随机参数，并将不确定性问题转化为确定 性问题进行求解。常用的随机规划模型包括期望值 模型[34]、机会约束规划模型[35]和风险度量模型[36-37] 3 种。其中，期望值模型以期望值的形式给出目标 函数，结构简单，求解方便；机会约束规划模型要 求在某一定置信水平下满足某些约束条件[38]；风险 度量模型一般利用条件风险价值等工具规避系统在 恶劣场景下的风险。 [47] 光伏 电–热 负荷响应 — — [48] 风、光 — 负荷响应 — — 信息间隙理论 预设最差或最好目标，体现 风险规避或风险追求的策略 方式 给出鲁棒解与机会解；目标的预设 带有主观性 [51] 风、光 电–热–冷 — — — [52] — — — 电价 — [53] 风、光、 潮汐 电–气–热 — — — 糊数和高斯模糊数等。在这种情况下，建立的 PIES 优化运行模型的约束边界与目标函数也是模糊的[46]。 文献[47]利用三角模糊数刻画 PIES 的源、荷双重不 确定性，建立了基于模糊期望约束和模糊机会约束 的 PIES 日前优化运行模型。文献[48]考虑了需求响 应下用户对价格敏感度的模糊性，建立了基于 Z-number 的园区优化运行模型，在表征不确定性的 同时，可以对不确定信息的可信程度加以判断。

）转变的重要性 6 供应链规则 2 了解我们的客户 1 技术如何驱动 3 议程 7 供应链不断发展，变得更加高效和以客户为中心；信息和通信技术公司通常具备基 本条件，并专注于动态供应链和围绕数字的机会。 供应链不断发展…… 功能性的 卓越 供应链 集成的 供应链 动态的 供应链 供应链的作用 履行内部承诺 遇见一个 客户承诺 设计和履行 设计、实现和 驱动利润 影响程度 部门界限 公司边界 – 2020 2020 年或更早？ 关键使能技术 新的业务影响 技术 波浪 我们在这里 10 动态供应链设计的目标是建立一个适应性强的模型，通过优化跨职能交叉和跨边界 协作，快速利用新的机会。 以动态供应链为起点 顾客 供应商 计划供应 计划需求 源头 供给 采购 履行 “ 下游”优化推拉边界 设计灵活性点 需要 供给 购买和消费 卖 服务 生产 设计 / 战 略 …         Customer Geography Product Time 一套策略和业务规则 12 一套有限的战略迫使一些商业机会通过次优的运营模式流动，从而将价值留在桌面 上。 动态分段（ 2/2 ） Customer Geography Product Time • 有限的策略和业务 规则 • 静态方法 收入 服务成本资本支出

欧盟的非正式组合，在应对需求方面发挥着重要作用 全球电力系统转型 . 关键步骤是解决数字解决方案部署和整合的障碍，以及支持新兴和发展中经济体使用数字解决方案来 提高能源获取 在全球范围内创造社会经济机会。 一个数字化的电力系统不再是一个好的选择，而是一个 电制化和脱碳的关键推动因素 实际上，为了在2030年实现 阿联酋共识的倍增目标，加速可再生能源装机容量的部署需求，可以通过数字化（IRENA）来催化 要塑造相应的努力，以加强能 源安全，降低成本，并支持更广泛能源转型目标。当前政策发展阶段为协调数字化努力与监管和投资框架提供了一个 恰当的时刻。正如本报告所示，电力行业的数字化需要一种整体方法。对G7而言，这个时刻是一个机会。 精准、雄 心勃勃的行动议程，为电力系统转型指明方向 ，将解锁消费者和企业的利益（从系统运营商到数据中心），并提升 能源安全和可负担性。 数字解决方案拥有巨大的潜力来加速 电力系统变换 为了贡献 行。 • 监控 是电力系统数字化的基础层；它通过提供智能决策、自动化和优化所需的数据来使所有其他解决方案成为 可能。 • 终端用户增值 ，帮助它们体验更大的舒适度，并拥有更多控制和意识来把握优化机会。除了成本之外，舒适在 能源相关决策中扮演着重要角色，特别是在需求响应计划中，数字化可以避免权衡。智能能源技术（智能恒温器、 电动汽车充电器、家庭 例如 能源管理系统使得约70%的美国消费者能够更好

.......................................................21 一、 2020-2030 年：光伏需求 10 年 10 倍大赛道，需重视投资机会...............21 二、 硅片：处产业链地位强势环节，行业向单晶+大尺寸趋势发展..............22 “ ” “ ” 三、 平价时代 临近、综合优势显著，光伏有望成为 ..........................................................................................73 三、 机会分析（O）.............................................................................................73 和自动化设备的操作能力，有效提高劳动效率和产品质量。 （4）积极探索员工激励机制，进一步完善以绩效为导向的人力资 源管理体系，充分调动员工的积极性。 4、企业并购计划 公司将抓住行业整合机会，根据自身发展战略，充分利用现有的 综合竞争优势，整合有价值的市场资源，推进收购、兼并、控股或参 股同行业具有一定互补优势的公司，实现产品经营和资本经营、产业 资本与金融资本的有机结合，进一步增强公司的经营规模和市场竞争

职责定位清晰： • 采购是公司供应资源开发和 维护的主要责任部门 • 对供应商目录管理、布点选 择和价格制定有最终的决定 权 采购是生产力。采购管 理的优劣是企业利润的 摇篮。 针对资源战略，替企业 发现机会，实现理念价 值 一个“可靠性保障”部门 , “ 以成本控制来创造利 润的贡献者” 作为企业价值的创造者， 从供应商管理，成本管 理来帮助公司保持在行 业中的领先地位 从“成本驱动”、“效率驱 人 11/7/2014 采购中心领导及主管师 80+ 人 12/20/2014 研发总院 100+ 人 12/29/2014 采购中心、质量中心、物流公司、生产 50+ 人 数据收集与分析 机会拓展并谈判 7. 签订与 实施合同 / 协议 实施 招投标 竞争性谈判 询比价 – 或 – – 或 – 必要的认证 数据收集与 分析 组成跨部门 的采购团队 采购品类分 购策略 确定总体拥 有成本模型 确定品类采 购成本的比 较基准 当 前 采 购 管 理 工 作 中 缺 失 的 部 分 5. 实施竞标 3. 制定品类 采购策略 2. 进行品类 评估 1. 机会评估 价值实现 价格协议 价值审核 价值估计 价值确定 4. 制定供应商 选择标准并初 选供应商 6. 谈判与协商 60 品类架构是品类划分及差异化供应商策略的前提，建立方法充分运用品类层级性和相似

有效地管理召回产 品与质保申请，并进行强制追踪 新产品引进成本与交付周期 • 缩短新产品上市时间 • 降低新产品总体生产成本 • 有效识别交付周期较长的部件及其对供应链的影响 收入增长机会 • 识别有待升级的产品 • 提升效率，降低成本，优化产品 资料来源：德勤分析 随着存储与计算成本日益 走低，数字孪生的应用案例 与潜在收益大幅上涨，并转 而提升商业价值。 制造业如虎添翼 数字孪生流程，更加高效地在实际生产中使用产品信息，即“维修类”物料清单，从而进一步深入了 解流程变量如何改变并提升性能。结合设计类、制造类以及维修类物料清单的所有信息，可打造一个 有始有终的完整数字化进程，从而催生全新商业机会，包括资产可用性管理、备件库存优化、预见性 维护以及服务。 开发相应的应用程序，借助数据孪生创造广泛的 商业价值。表1列示了各种类型的商业价值。 除了上述商业价值领域以外，数字孪生还可协助 制造企业构建关键绩效指标。综合而言，数字孪 出洞见，并汇报至企业高层。这一过程包括对企 业各种零散的实施过程进行整合，实施数据湖， 提升绩效与生产率，改善治理与数据标准，以及 推进组织结构变革，从而为数字孪生提供支持。 扩大数字孪生规模。成功实现工业化后，应重点 把握机会扩大数字孪生规模。目标应当锁定相近 流程以及与试运行项目相关的流程。借鉴试运行 经验，并采用试运行期间使用的工具、技术以及 脚本，快速扩大规模。在此期间，继续向企业高 层以及利益相关者汇报运用数字孪生所实现的价值。

势参与虚拟电厂运营，寻找规模化的机会。 能源新纪元系列：虚拟电厂行业趋势洞察 15 数字化驱动的节能减排公司，可凭借其在节 能降耗数字化方案提供的优势，在帮助客户 实现用能总量减少、用能成本优化的同时， 将这些降耗负荷转化为可调资源，参与虚拟 电厂的运营。 交易驱动的售电公司，利用直接与客户建立 的服务渠道，以及工商业用户的电力交易数 据和量化交易技术，为虚拟电厂提供了丰富 的市场交易机会。这些公司通过与客户的密 研究 市场 进入 战略 国际化 战略 数字化 业务 战略 煤电 光伏 核电 风电 天然气 储能 氢能 石油 充电桩 ··· 能力建设 支持服务 ESG报告与鉴证服务 潜在机会挖掘 内部控制与风险管理 企业变革管理 战略 规划 业务 管理 业务 落地 交易 计划 管理 数字化零售管理与财务建模 绿证与碳交易管理 价格预测与交易规划 业务 支持 落地 实施