计、仓储和运输优化、工 厂转移方面的项目经验 Christian Guse • 总监 • BCG 德国运营实践小组核 心成员，大中华区运营与 工业 4.0 中心负责人 • 在精益生产、 S&OP 优化、 生产流程以及实施过程中 的支持和文化变革方面拥 有丰富的项目经验 4 Copyright © 2016 by The Boston Consulting Group, Inc. All 要求以及如何通过跨维度（数字、组织、流程 等）的具体改进机会来实现这些目标 设计短中期供应链管理模式，优化 B2B 业务，服 务 B2C 新业务，降低成本，提高效率，具体项目 包括： • 分销和交付模式 • 精益制造 • S&OP • 数字化 • 组织和 KPI 制定实施路线图，并为实施进行 PMO ... 项目目标 ... 项目目标 TRT 健康发展战略规划要求向基于服务的增长转 型 具体而言， TRT 健康正在通过以下方式将其业务 所需的时间（可能为 5-10 年）；来源： BCG 分析，专家访谈 其他示例 用于购买、合规性 和供应商管理的云 解决方案 日用品 控制供应波动的管 理平台 为 130 个国家的 S&OP 流程提供全 球供应平台 数字双晶 供货人 控制 和 驾驶 分配 居中 汽车制造单位 商品流 信息流 E2E 数据集成与优 化 实际使用中的用例 趋势 3 Ib 34

从属企业运作计划部，主要负责 S&OP 计划会议的召开，协调相关部 (EPU ）门一起制定并发布 S&OP 计划。并参与企业中长期计划的制定 , 计划策略应用及战略储备等的评审。 企业运作计划指导纲领： S&OP 计划（ Sale and operation plan ） 生产计划：参与并为 S&OP 计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，并根据发布的 S&OP 计划制定 相 国际供应链理事会提出的 SCOR 供应链运作参考模型 6 、案例三：华为计划与订单体系 S&OP 计划制定流程： 6 、案例三：华为计划与订单体系 S&OP 会议决策资料举例 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 上期 S&OP 计划 上期要货计划 本期要货计划 ATP 能力 本期 S&OP 计划 风险点： 1. 销售风险：意大利 VDF 项目 30K 、案例三：华为计划与订单体系 基于 S&OP 计划及 S&OP 会议纪要，各部门将制定以下计划： 物料需求计划 : 指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件 ( 主要是通用物料 ) 模具的产能规划等。 产能规划计划：根据 S&OP 计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具

略，尚未制定分品类的细化库存管理策略，尚未针对客 户细分群体和产品制定差异化的库存水平 • 事业部层级设定库存监控指标并定期回顾，尚未提供事 前预警指导及参考值设置 领先实践 • 由“单一预测”驱动的供应计划，通过 S&OP 与市场需求 结合，制定滚动的年计划，并基于总体成本优化的原则 进行生产分配 • 物料需求计划、物流计划基于主生产计划输入制定 • 供应评审支持长期情景分析计划的分析，以提供长期的 战略增长支持和资源建设 机制及相关组织架构 • 形成“一个计划”，并由盈利能力驱动。通过协商一致的 回顾，确定满足用户需求的优先级，分配时考虑当前的 库存数量以及预期的未来收入和出货量 • 定义明确的跨职能 S ＆ OP 框架，明确角色和流程； S&OP 会议重点是决策和问题解决 计划能力成熟度评估 3  决策缺乏财务考量  尚未定义跨部门的关键指标，针对单个部门关键指标尚未开展过程 评价和监控，并制定持续改进措施  与供应场景 1 的平衡分析 需求场景 1 与供应场景 3 的平衡分析 需求场景 1 （积极）不同 供应版本的呆滞比较 供应场景 3 （悲观）不 同需求版本的缺货比较 不同供应分配策略的利润分析 S&OP 模拟控制台 需求场景选择 供应场景选择 模拟优化选项 总利润最高 总缺货成本最低 输出选项 缺货风险明细 呆滞风险明细 计划域实践 积极 保守 中性 积极 保守 中性 需求和供应不同场景下的供需匹配

产 线 应 用 04 MES 在 典 型 电 装 产 线 的 应 用 同一外形 , 不同物料  不同 OP 同一物料 , 不同角度  不同 OP 物 料 的 智 能 分 配 , 防 呆 优 化 智能平衡分配插件工位 智 能 制 造 --- 军 工 企 业 智 能