百城低空联盟·筹备工作组组 2025-07-25 版权所有：天域飞行·侵权必究 作者微信：13804783205 目录 【低空城市合伙人读本之二】《企业自建低空经济装备园区发展全景报告：东西部差异化布局与 四大业务流分析》...................................................................................... .............................................................................2 二、东西部企业自建低空经济装备园区发展差异分析......................................................................3 2.1 东部地区企业自建园区发展现状...... .................... 30 版权所有：天域飞行·侵权必究 作者微信：13804783205 1 【低空城市合伙人读本之二】《企业自建低空经济装备园区发展 全景报告：东西部差异化布局与四大业务流分析》 白智兴·天域飞行董事长·【百城低空联盟(筹)】发起人 【摘要】聚焦 2025 年低空经济产业链的园区化发展模式，系统解析东西部区域差 异化布局策略与核心业务流。报告指

工单会灵活的进行拆分与合并。  解决方案 1 、 ERP 只管理物料，不管理具体工艺进度，因此， Routing 的工序只设置有投料点的工序 2 、投料点的工序如果不同，将设置替代工艺路线区分差异工序 17 主工艺 投料点 1 投料点 2 投料点 3 替代工艺 1 投料点 1 投料点 3 投料点 4 …… 关键解决方案 4- 工单拆分 / 合并  问题 / 需求现状  解决方案 1 、 ERP 只管理物料，不管理具体工艺进度，因此， Routing 的工序只设置有投料点的工序 2 、投料点的工序如果不同，将设置替代工艺路线区分差异工序 3 、投料点的物料需求如果不同，视为成组 替 代，将差异物料设置替代 BOM 18 主工艺 投料点 1 投料点 2 投料点 3 主 BOM 替代 BOM1 关键解决方案 4- 工单拆分 / 合并  问题 /  解决方案 1 、 ERP 只管理物料，不管理具体工艺进度，因此， Routing 的工序只设置有投料点的工序 2 、投料点的工序如果不同，将设置替代工艺路线区分差异工序 3 、投料点的物料需求如果不同，视为成组 替 代，将差异物料设置替代 BOM 4 、如果发料组 合 多，可考虑只有专用料、高价料、非安全库存的料才维护进 MBOM 19 主工艺 投料点 1 投料点 2 投料点 3

完全按照销售订单生产、采购，库存按照订单管理 50 无最终装配的计划 产生下层组件计划，不做最终装配，接到客户订单后才触发最终装 配生产，成品库存按订单管理 60 用计划物料执行计划 针对产品构成基本相似，区别在于包装等有些许差异，用其中一个 产品执行计划 在组件层计 划 70 在组件层进行执行计划 针对组件层进行计划，装配生产时消耗组件 59 虚拟装配层执行计划 在虚拟物料层执行计划，不会产生虚拟装配，但对下层产生需求 可以及时采购到的，针对各生产基地自有采购物资，自行负责采购请购工作，引入多家供应商相互竞争； • 采购计划执行过程中，做好对数量的管控（ MRP 生成 PR ， PR 转 PO 差异， PO 与 GR 差异， IR 与 GR 差异）；日期 管控（请购交期，采购交期，供应商回复日期，实际入库日期） 44 关键资料能力评估与平衡 关键资源 工作中心 关键 关键资源判 定原则 MBOM 工艺数据 产品结构示例 1 、提高成品核算准确 2 、强化边角料现场管控 60 严谨的订单投入产出对比，出具收率和物料平衡报表  定制化的生产订单投入产出比率报表，可用于时刻监控、分析生产订单投料差异率、工时差异率和产出差异率 61 订单执行与 MES 集成规划 订单结算 订单结算 订单建议 订单建议 订单表头 工序 工序 组件 组件 PRT PRT 成本 成本 20 50 100

生产排 程 5 产销同步 ( 订单到交 车 ) 销售发票 整车 生产 供应订单 生产订单 4 R- 树脂 P- 冲压 生产计划 T- 涂装 CO 成本核算 成本估算 差异处理 获利分析 PP BOM/ 工艺路线 / 生产订单 重复制造 MM 采购订单 / 采购价格 采购收货 / 库存管理 SD 发票 中间件 采 用 IDOC/ RFC 适 配 器 采用文本文件格式 经销商 整车装配线 整车存放场 销售公司 发动机工厂 生产计划解决方案 生产排单解决方案 生产报工解决方案 生产配送解决方案 生产 VIN/ 序列号解决方案 成本标准定额解决方案、成本核算与差异解决方案、研发费用专项核算解决方案 XX 行业化需求与方案：需要端到端的业务价值链管理应用（最佳业务实践） 销售预测、订单确认解决方案 销售报价解决方案 销售计划评估与调整解决方案 端操作 • 可根据仓库布局、流程作业控制、物料特性、人员管理权限等进行作业 的分解，如人员权限拆分作业任务实现专人管理 • 侧重于系统流程的策略化配置，可根据业务特性进行差异化的策略设置， 如同品类推荐上架货位或空库位上架 • 作业形式多样（包含越库等），适用于多行业 • 支持人员作业管理，包括人员作业量、作业效率统计等 • 良好的

H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

物料需 求评审 物料编码 发放 ( 遵 循可互换 标准 ) 物料选型 (RFQ/I) 物料认定 ( 共通认 证 )/ 供 应商开发 物料变 更 / 生命 周期管 理 物料管理指标度量 满足差异 化需求 监控物料 风险 推广物料 重用 控制成 本 / 保证效 率 供应商评价 物料质 量管理 MCD PLM BI 需求管理 成本管理 合规管理 国际标准 2 物料的生命周期管控 发布 生命周期 退市 产品开发流程标准化 ( 项目模板 + 自动化执行流程 ) 管理层获得更多的可见性 组合管理 追踪 , 状态报表与分析 小结：统一平台集中管理产品研发数据和流程 , 应对差异化的业务需求 3 产品规划 组合管理 产品规划 技术管理 平台管理 资源管理 产品开发生命周期管理 设计控制管理 DCM 概念 计划 开发 工程控制管理 ECM 确认 生命周期 退市 原料采购 材料成本 关税等 发票价 格差异 汇率差 异 其他费 用 采 购 成 本 要 素 成本核算与 差异分摊 4 借：主营业务成本 贷：库存商品 借：生产成本 贷：原材料 借：原材料 借 / 贷：材料成本差异 贷：应付暂估 借：材料成本差异 借：应付暂估 贷：应付账款 借：库存商品 贷：生产成本 / 委托加工 费 借 / 贷：生产成本差异 流程驱动之四 — 销售到收款一体化

建立集团统 一的 核 算规则，确保财务账务处理的 准 确 • 建立交机制，及时有效的寻找到差异 • 加强对账制度，对账差异不消除，不允，确保集团内账务的平衡 • 按时完成清帐处理，保证账龄的 准 确 • 建立账务处理与关账的考核体系与评分标准，加速关账处理流程 往来对账 及时清帐 公司对账 外币评估 发现差异，及时沟通 及时对账、确保准确 合 并 日折算，本币准确 对账 核算准确 成本核算与管控体系 • 提供成本核算、成本管控、成本分析的 管 理体系，差异化管理思想； • 事先成本计划，确定管理标杆、事中成本 收集与管控、事后成本分析与改善的 成本 分析闭环； • 可实现按库、按单、按项目成本核算的 方 法，满足业务扩展与不同业态的 核 算与管 控的要求。 • 建立多层差异分 析维度（物料、 工单） • 差异化分析结果 的 分析与评 估 • 提供业务管理建 议的 实施 实施 • 成本管控点的监控与再 优化 • 标准的确定，原材料的取价策 略，制定目标成本标杆 • 成本核算对象 的确定，成本核算 维度与精细度 • 按单进行料、工、费成本收集 • 订 单结算 与差异分析 • 实际成本还原与成本报表分析 ** 交流使用 97 完善端到端的 产品成本管理体系 成本计划阶段 成本归集阶段 成本分摊分配阶段 成本分析考核阶段  能够按照不同的 管