某大型技术集团发展战略规划 与组织管控解决方案 战略规划 · 集团管控 2 内容 页码 A. 集团愿境和发展战略3 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 18 B1. 贸易业务 19 B2. 医药业务 64 B3. 金融业务 74 B4. 多元化业务 85 C. 组织结构 99 C1. 集团组织整体框架 100 C2. 集团管理职能的组织框架 103 C3 础 集团核心价值观 资料 创造价值 •集团的一切活动以股东权益最大化为出发点 18 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 19 B1. 贸易业务 20 贸易业务发展战略 战略使命 • 集团健康稳定 发展的基础 • 集团规模、利 润和资金的重 要来源 • 新业务开发的 孵化器 贸易业务是 ** 技术集团的 34 贷款招标业务发展战略 经营目标 • 稳定现在的业 务基础，业务 规模在 2019 年保持在 46 亿美元 • 继续保持仲果 最大贷款招标 代理商的市场 地位 战略使命 • 为集团提供规 模和效益 • 继续成为集团 未来主要的贸 易业务支柱之 一 • 为其它专业化 子公司提供信 息 核心能力 •** 公关 能力 •商务咨询 服务能力 •提供全面

部门主导还是战略部门主导？  自主与外包——自主编制还是聘请外部咨询合作？ 思考的背景 企业的数字化转型？ 企业信息化的数字化转型？ 目 录 一、数字化转型：企业最重要转型 二、转型与变革：新融合与新使命 三、信息化规划：新挑战与新思路 以新一代信息技术为驱动的数字浪潮正深刻重塑经济 社会的各个领域，移动互联、物联网、 云计算、大数据、人工智 能等技术与各个产业深度融合，推动着生产方式、产品形态、商业模式、 数字化转型的本质：重构企业业务模式、商业模式和核心竞争力  钢铁工业未来发展方向——数字化、智能化转型 目 录 一、数字化转型：企业最重要转型 二、转型与变革：新融合与新使命 三、信息化规划：新挑战与新思路 驱动力 主导单位 规划体量 目标与使命  “ 信息化规划” 与“数字化转型规划” 是否存在代替关系？ 战略融合 商务融合 业务融合 管理融合 技术融合 IT 与 业 务 融 合 接、相互补充。 信息化规划 数字化转型规划 企业信息技术与业务管理“融合” 不足 管理提升为主 业务转型为主 IT 部门为主 战略与投资部门 专业领域 企业全局 信息化规划与数字化转型“使命”不同 效率、流程、标准 转型、升级、发展 企业战略规划 （谋划新发展模 式，实现新旧动 能转换） 数字化转型规划 （重构业务模式 和商业模式） 明确队信 息化转型 的要求 落实数字化转型

和破 局点 整合内部和外部资源 , 全力投入 , 实 现飞跃 让原本在低维空间里冲突的 组织的目标与个体的 目标和需求 在高 维度空间里实现融合 注重赋能、 利他、 共赢和成就的使命感 构建三维空间中的平台化企业 , 连接不同的个体和组织、 使之协同合 作 , 同时建立各种机制 , 促使全局利益 优化 管理机制与心态的创新型升维 , 重新审视与竞争对手的关系 , 使各方利益在高维空间里统合。 . 让组织的目标与个体的目标和需求 , 原本在低维空间里相冲突的方面 , 在高维度的空间实现融 合 . 平台化企业文化注重赋能、 利他、 共赢和成就的使命感 通过文化升维 , 构建生态领导力 , 输出平台价值观 , 实现管理层、 全体员工和所有合作伙伴集体 升 维 文化升维 升维 战略升维 升维 提供的资源和能力 原子裂变还可通过数字技术进行大规模扩散 , 将个体智慧和思想融入数字技术中快速复制 , 通过 平台的力量影响更多个体 ; 分子分解 市场前沿探知市场脉络走向 ; . 平台化组织的使命是保护个体的内心自由 , 找到个体的自我驱动力 , 实现自我价值 ; 是保护组 织内个体的平等 , 从而达到组织整体利益的平衡 ; 原子聚合 ; 组织 重构 微粒与重构

1. 看企业的财务数据和市场份额 这可以看作衡量一个企业是否成功最可以量化的 数据。 衡量一家企业 是否成功的 四个层面 4. 看企业的组织能力 包括人才、组织，以及企业的使命、愿景、价值 观和文化等，这些因素决定了组织的运营管理体 系能否高效运转。 3. 看企业的运营管理体系 包括研发、生产、营销、服务等，只有这些要素 好了，才能提供优秀的产品和服务。 企业要想成功实现数字化转型，也需要有系统思维，首先要制定一个全面的数字化战略，然后开始各个环节的数字化，只有既看到 整体，又看到细节，才可能真正实现企业的数字化转型。 数字技术对企业的影响 使命、愿景、价值观、 领导力、企业文化 企业数字化转型的系统思维 企业价值主张（产品、服务） 财 务 体 系 运 营 系 统 人 才有 可能取得成功。那些曾经让你成功的因素，不会让你继续成功，甚至会成为你继续成功的障碍，为什么会这样呢？ 数字化转型需要领导力 领导力必须体现在领导者的心智模式上； 必须体现在组织的愿景、使命和价值观上； 必须体现在团队的组织能力上； 必须体现在企业的战略、产品、营销、渠道、经营、管理和财务的结果上， 这些是检验企业领导力的试金石。 领导业务 领导组织

目录 一、专精特新 2024 年整体情况概览 .............................................. 6 1.1 重要历史使命 ................................................................................. 6 1.2 指数持续大幅跑赢大盘中盘 .......... 更快提供实践数 据与验证答案。我们将以“市值管理”为切入口，持续追踪并赋能专 精特新上市公司的高质量可持续发展。 一、专精特新 2024 年整体情况概览 1.1 重要历史使命 在百年未有之大变局与逆全球化浪潮交织的当下，中国经济正经 历从“规模扩张”到“质量突围”的关键转型。在这一进程中，专精 特新企业以其独特的“专、精、特、新”属性，逐渐成为支撑国家创 新、驱动产业升级、走出“内卷”的核心力量。 业凭借对细分领域 的深度渗透，承担起“填空白、补短板”的使命——无论是关键设备 的国产化替代，还是小众技术的自主研发，都在增强中国产业在全球 价值链中的抗风险能力，为应对系统性冲击提供了本土支撑。 而专精特新中的上市公司群体，更以其规范性、成长性与市场影 响力，成为诠释这一群体价值的标杆，其发展深刻呼应着时代赋予的 历史使命。这是我们追踪该群体发展动态以及问题的根本原因。 作为创

缺乏专业人才 • 缺乏积极性 • 缺乏奖励措施 以及组织结构 排名 数字化转型赋予了企业新的使命与价值 •“ 数字化转型”对于传统企业建设而言，不仅仅是企业自身的状况、数字化转型实施环境和成熟度是否能 接受或适应转型等进行分析和考虑，更是一种思维方式的转型、甚至是对之前的认知的一种颠覆，这种使命 的变革，表现在以下几个方面： 发展理念转型 领导力转型 组织结构转型 运营管理转型 作为未来数字化的核心能力，为数字化转型提供强有力 的支撑与保障。 要从控制和占有物质资源（股权、资金、技术和市场）转变到共享“数字”、共创“数字生态”。 数字化转型也赋予了 CIO/CDO （首席数字化官）新的使命与思维 战略思维 适应企业战略性的数字化转型需要，拓展变革思维的视野，从单纯的技术思维向全局性复 合型思维转变。 产业思维 适应企业“核心业务”数字化转型的需要，助力“融合发展”，从技术专家向跨界专家转 组织成为生机勃勃、不断进化的“有机体” 领导层 一线员工 中层干部 各个得到赋能的团队以客户为中 心，紧密合作，实现共同目标， 并能够快速分离重组 领导扮演协调、支持、赋能角色， 帮助团队实现各自使命 敏捷组织：端到端，跨职能 敏捷部落 TL AC 小组 1 小组 2 小组 3 小组 4 小组 5 … … 部落——对业务 细分或职能领域 负责 敏捷小组——自组织跨 职能小组

积极参与上 海经济发展，贡献更多力量和智慧——应勇 特色 2 ：一体化咨询服务。战略与组织变革团队，从战略、组织、人才三个方面， 助力中国各行业最顶尖企业持续成功，促成众多快速成长企业转型升级 使命、愿景 闭环式战略管理 战略性组织架构设计 领导力与人才管理 管控与组织架构优化 综合管理诊断与提升路径规划 岗位体系设计与评估 流程架构规划与设计 素质模型与人才盘点 薪酬激励与绩效驱动 主要业务领域 • 落实国家战略部署 • 推动区域经济发展 • 优化国有资本布局 • 服务国资国企改革 兼具投资运营功能，主要承接四大使命 • 资本运营 — 实现国资保值增值 • 资产管理 — 实现国资优化布局 • 产业投资 — 承接区域、产业发展使命 • 金融服务 • 跨境业务 以资本运作、资产管理、投资业务为主，视企业业 务情况和发展需求，设立金融服务 / 跨境业务板块 项目理解及实施方法介绍 并明确对标案例定位选择、业务布局、模式选择的底层逻辑，如企业所在省市产 业基础 / 特色、企业自身资源能力基础等因素影响，输出集团未来发展启示 核心功能定位总结 • 兼具投资运营功能，中间层主要承接以下使命  落实国家战略部署  推动区域经济发展  优化国有资本布局  服务国资国企改革  … 商业模式总结 • 业务布局不同，商业模式有差异，普遍期望通 过资产证券化，提升资产价值

参 与 监 督 集团战略 业绩评价 经理人考核 管理报告 内部审计 1 4 业务板块战略 2 6 3 5 分解 执行 复核 考核 反馈 评价 集团战略 > 确定使命和愿景 目标， 界定战略立场，决定业 务有限顺序，明确财务投资与 回 报 业务板块战略 > 战略规划中近期战略举措的细化，包括详尽的 年度经营计划、年度投资计划和年度财务预算 管理报告 > 产业方向（“ 9” 大战略性 新 兴产业和 “ 6” 大未来产业）中，企业将深入分析自身资源禀赋和能力网络， 精准挖掘合适业务赛道，优化资源配置，集中力量强化 “核心功能” 与 “ 主责主业”，履行产业引领使命。在新 能源 汽车领域，企业 将加大研 发 投入，布局电池技术创 新 、智能网联系统研 发 等关键环节，推动产业发展 。 （二）战略性 新 兴产业布局加速 国家对国有企业在全球创 新 网络 等。 u - 意见征集：向企业员工、股东、客户、监管部门等利益相关方广泛征集意见和 建议，确保规划能兼顾各方利益和诉求。 规划 起草 u - 目标设定：依据前期调研和分析，结合国家战略和企业使命，设定企业未来 五年的总体发展目标和分阶段、分领域的具体目标，如营收增长目标、市场份 额提升目标、科技创 新 指标 等。 u - 内容规划：围绕企业主责主业，制定业务发展、科技创 新 、人才队伍建设、

反映，为企业外部利益相关者（如投资者、债权人、 政 府部门等）提供财务报告。 在企业数字化转型过程中，使命、愿景和价值观是指导企业发展方向的核心元素。使命是 企业存在的目的和意义，愿景是企业未来期望实现的目标和形象，价值观是企业行为和决 策的基本准则。在数字化转型过程中，企业需要以其使命、愿景和价值观为基础，确保转 型方向与企业发展战略相一致。 组织结构、人才和绩效管理是实现数字化转型的基础要素。组织结构需要适应数字化 企业数字化转型旨在实现业务增长、优化客户体验、提高企业适应市场变化的能力和应对不断变化 的竞争环境。 在企业数字化转型过程中，使命、愿景和价值观是指导企业发展方向的核心元素。使命是企业存在的目的和意义，愿景是企业未来期望 实现的目标和形象，价值观是企业行为和决策的基本准则。在数字化转型过程中，企业需要以其使命、愿景和价值观为基础，确保转型方向与 企 业发展战略相一致。 组织结构、人才和绩效管理是实现数字化转型的基 略层面明确数字化转型目标，通过调整组织结构、优化人才培养和激励机制等手段实现企业战略目标，提升竞争优势。同时，关注风险和挑 战， 确保企业在数字化转型过程中稳健发展。 第 1 章 企业战略与数字化转型 1. 企业使命、愿景与价值观在数字化转型中的作用 2. 数字化转型与企业战略目标的关联 3.数字化转型对组织结构的影响与优化 第 2 章 人才与组织在数字化转型中的角 色 4. 人才需求与培养策略 5. 人才激励与绩效管理体系