1 低空经济 产业发展及薪酬趋势研究报告 锐仕方达人才科技集团有限公司 www.risfond.com 01 序言 锐仕方达人才科技集团（简称“锐仕方达”）于 2008 年在北京创立，是数据驱动的一站式人力资源解决方案 供应商，也是 AAAAA 级人力资源服务机构。目前公司在全球 70 多座城市设有 200+ 直营分支，全职团队近 4000 人，长期为数千家芯片、半导体、高端装备、 荐优秀人才近百万次，截至目前，公司累计成功猎聘案例已超 11 万个。 薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，决定着人力资源的合理配置。薪酬一方面代表着劳动者可以提 供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征；另一方面代表着用人单位对人力资源需 要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。 2024 年，锐仕方达整合海量数据资源，通过薪酬报告这一人力资源中的重要参考，助力人力资源市场向合理 的方向运动，为各行业企业带来以下价值： 第一，了解市场薪酬水平，为企业新老员工薪酬制定带来参考价值。行业薪酬白皮书能够让企业管理者及 HR 了解到各职位的薪酬水平、各地区薪酬差异等最新信息，从而及时更新企业老员工薪酬策略，并作为制定新员 工入职薪酬的参考。 第二，企业薪酬绩效管理体系再设计，制定完善的员工激励制度。企业提高或降低员工激励水平，势必要调整 薪酬绩效与工作考核之间的关系，这就会使员工的薪酬水平产生变化，而这种变化是否

com 薪酬总额 预算管理 Total Remuneration Budget Management 实践案例集 样例 一、薪酬总额预算管理体系 二、薪酬总额预算流程机制和关键环节 Part 1 确定机制与核定要点篇 • 案例1：薪酬总额全额挂钩企业指标—A企业采用比率控制法核定预算 总额 • 案例2：薪酬总额部分挂钩企业指标—B企业应用工效联动法确定效益 薪酬预算 • • 案例3：弹性增长预算—C企业通过人效指标对薪酬总额进行调节 Part 2 分类管理与考核分配篇 • 案例1：集团型企业对下属公司的分类管理 • 案例2：对下属公司/事业部/业务板块的分类管理 • 案例3：薪酬总额考核分配 Part 3 动态管理与监测调整篇 • 案例1：动态监测调整解决的问题和目的 • 案例2：动态监测调整的频率，内容指标体系，工具和平台 • 案例3：全过程监控调节机制 案例6：模型法 • 案例7：管理幅度法 目 录 三、薪酬总额预算管理专题 专题1 对标管理篇 • 案例1：对标对象选择 • 案例2：对标指标选择 • 案例3：对标评价体系和打分方法 专题2 调薪和薪酬沟通篇 • 案例1：普调和差异化调薪实践 • 案例2：薪点制和幅度值调薪实践 • 案例3：薪酬沟通实践 专题3 国企薪酬总额预算管理篇 • 案例1：工资总额分类管理 • 案例2：周期制管理

企业人力资源咨询 售前方案 2  人力资源管理诊断  人力资源规划  组织管控体系  组织体系设计  薪酬福利体系设计  绩效管理体系设计  中长期激励体系设计  高管薪酬绩效体系设计 目录 3 “ 人力资源诊断调研”是对人力资源管理体系的科学性、合理性、有效性等进行 诊断与分析，类似于“企业健康体检”。诊断调研旨在通过问卷调研、现场访谈、 资料调研、标杆 诊断系统是基于企业生命周期的人力资源管理诊断产品。依靠四维度 （十四指标）判别模型识别企业所处的生命周期发展阶段，在此基础上，围绕人力 资源管理的管理环境、管理对象、人员 管理、组织发展四大维度 ，招 聘 配置、培 训 发展、薪酬福利、绩效管理、员 工 关系、能力建设、企业文 化 、转变管理、组织管 理九大模块（二十六个维度 ） 进行人力资源管理水平的判别，最终确定人力资源管 理与企业发展的吻合程 度 ，并提出提升人力资源管理的建议。 ，并提出提升人力资源管理的建议。 5 EHMD 诊断系统： 最终呈现“九大模块、二十六重维度 、七十九个重点”的人力资源管理水平判别体 系 人力资源管理水平判别系统 组织 管理 企业 文 化 薪酬 福利 绩效 管理 培 训 发展 招 聘 配置 员 工 关系 能力 建设 转变 管理 战 略 管 控 机 体 形 态 运 行 机 能 精 神 内 涵 外 显 形 态 导 向 与 策 略

源管理体系的建设 ⽬标 发 展 战 略 使 命 ⽬ 标 策 略 集 团 ⼈ ⼒ 资 源 管 理 体 系 ⼈⼒资源规划 选拔 招聘 培训 发展 绩效 管理 薪酬 激励 员 ⼯ 关 系 管 理 ⼈ ⼒ 资 源 管 理 组 织 架 构 及 管 控 体 系 引导、塑造员⼯ 的⾏为，增强员 ⼯的使命感和组 织的凝聚⼒，培 培训⼯作与集团战略中度相关，当前集团的培训⼯作有开展， 但培训⼯作尚未形成体系，培训的针对性不强，培训效果⼀ 般，此外集团梯队建设效果尚不理想 薪酬管理 薪酬管理与集团战略⾼度相关，⽬前集团的薪酬管理尚不完 善，缺⽋清晰的付薪要素，薪酬管理的基础⼯作不完善、薪 酬结构亦不合理，薪酬的激励性、竞争性⼀般 绩效管理 绩效管理是集团战略落地有效有⼯具，当前的绩效管理重考 核、轻管理流于形式，尚未达到⽀撑战略、改进⼯作的效果 加强集团⼈⼒资源规划，促进⼈⼒资源的合理配置，确保⼈⼒资源对集团战略的有效⽀撑 2  优化和完善集团的绩效管理体系，尤其要加强绩效⽬标及绩效过程管理，确保战略⽬标的落地 3  优化和完善集团薪酬激励体系，尤其要做好薪酬的基础管理，增强薪酬的激励性和竞争⼒ 4 5  加强集团⼈才梯队的建设，重视核⼼⼈⼒资源的储备，⽀撑集团进 ⼀步的业务扩张  明晰集团的⼈⼒资源管控定位，理清总部及成员企业在⼈⼒资源管理领域⾥的⻆⾊定位

资源管理的信息化基础设施，建立组织管理、人 事管理、员工档案管理和招聘管理等核心模块， 集成化管理人力资源业务的各种信息，实现信息 集中化和可查询性。 24 年重点建设内容包括建 立绩效管理、薪酬福利管理等模块，实现主要核 心业务流程全场景覆盖。 以数据为关键要要素，以数字化运营为 抓手，充分利用数字化技术，实现业务 数字化与管理经营融合，减少人工依赖 阶段，系统自动流转工作流，重点建设 阶段，系统自动流转工作流，重点建设 组织绩效、干部管理、人才发展等模块， 实现工作流程的数字化和自动化。 将数字化的信息转化为数据资产， 利用数据挖掘、数据分析、 AI 智能 等技术实现智能招聘、智能培训推 荐、自动化薪酬福利等，提升人力 资源管理的智能化水平。 信息化 数字化 智能化 下一阶段，继续夯实基础 深化应用 数据决策 • 基于公司制定了 5 年 100 亿的战略目标，并希望加快整体数字化进程，公司决定进行人力资源数字化转型规划项目。 员工关怀管理 新人融入管理 文化氛围管理 学习规划管理 培训项目管理 培训资源管理 实习生管理 学习发展 工资管理 福利管理 奖金管理 股权激励管理 考勤管理 员工绩效管理 绩效和薪酬福利 HR 运营管理 HR 质量与改进管 理 HR 流程管理 HR 知识与文档管 理 HR 运营管理 人力资源战略 人力资源管理 L1 L2 L3 2.3 人力资源业务现状分析

薪智 目录 样本分布 01 人力指标 涨薪率 04 离职率 10 应届生起薪 11 城市薪酬差异系数 16 人力需求 招聘趋势 19 城市招聘趋势 20 5e3f6aaa06444fd8a666eb59160aa400 招聘动态 22 热门职能 39 福利洞察 热门岗位薪酬 41 概念与定义 43 关于薪智 44 人力资源核心指标 芯片设计 薪智 人力资源核心指标 1% 3 公司规模分布 样本分布 公司性质分布 样本分布 人力资源核心指标 芯片设计 薪智 人力资源核心指标 芯片设计 薪智 统计说明：在相同行业、城市组合下，计算各职能月度薪酬的中位数，然后计算月度薪酬的同比 变化率，最后计算各统计周期下的变化率均值，即为涨薪率 *此处为不区分城市的涨薪率 5.9% 2021年全行业 涨薪率 4.3% 2022年全行业 涨薪率 1.5% 2023年全行业 涨薪率 - 按行业 人力指标 人力资源核心指标 芯片设计 薪智 统计说明：在相同行业、城市组合下，计算各职能月度薪酬的中位数，然后计算月度薪酬的同比 变化率，最后计算各统计周期下的变化率均值，即为涨薪率 基于以下指标的涨幅：CPI，行业上市公司的营收、利润和薪酬成本，行业的招聘量和薪酬，生成 算法模型。以近半年的数据为输入数据，使用该模型预测下一期的涨薪率。每个季度对涨薪率进 行一次预测，上半

各业务单位 大区 / 事业部 水司 / 水厂 人力资 源规划 审批 审核 制定统一的人力资源发展战略以及人力资源发展规划 配合制定 组织设 计 审批 审核 制定统一的招聘、培训、考核、薪酬、晋升及人员管理制度 配合制定 招聘 总经理、副总经理 的审批 总经理、副总经 理的审核 1. 事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上 副总经理以下人员的审核、审批，级别以下人员的备案 事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上， 总经理级别（含）以下人员的组织以及审核，以下级别的备 案 2.中心、部门各岗位的组织以及审核 辖内各级人员的审核、审批； 薪酬 审批 分管领域的总额 审核 是否符合薪酬制度规定的审核 组织 晋升 总工、总监、副总 裁、总经理、副总 经理的审核、审批 1.总经理、副总 经理的审核 2.经理、高级工 程师、大客户经 理级别（含）以 上的审核、审批 提升 HR 效率： HR SSC ：提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从操作性事务中释放出来，提升 HR 整体服务效率； 制定政策 执行方案 处理日常事务 人力资源规 划 招聘 培训 薪酬 绩效 员工关系 1 2 3 4 5 6 COE HRBP ssc “ 六大模块” 不足 三 支 柱 1 2 3 12 “ 三支柱”的良好运行，离不开人力资源系统的支持 人力资源专家中心

" 外部竞争力 " 与 " 内部公平性 " 双螺旋结构，本质上是一组包含行业薪酬分布、企业支付能力、 团队绩效方差、员工成长曲线等上百个参数的动态方程。我们的 AI 平台不仅能够接入 30 余个细分行业的薪酬 脉冲数据，更能通过组织网络分析（ONA）捕捉隐性薪酬公平因子，在保持组织熵减的前提下，为候选人生成独 特的薪酬方案。这种将博弈论、复杂系统理论与深度学习融合的决策模式，已帮助数百家企业将岗位匹配效率 讯系统期刊高级主编和资讯系统研究期刊副主编。 王天扬先生 HR 数智研究院院长，易路人力资源科技董事长 &CEO，拥有 20 多年企业信息化和云计算专业经验。 2014 年，王天扬先生带领易路团队正式推出以薪酬管理为核心的 一站式人力资源云平台，在中国 HR SaaS 领域不断深耕和创新， 带领易路成为亚太地区领先的人力资源服务供应商和世界 500 强 的人力资源战略合作伙伴，服务了近千家全球知名企业； 在企业人力资源中的应用白皮书 2.0 张霞月女士 易路品牌及产品营销经理，拥有多年 To B 赛道 GTM 从业经验， 善以用户体验思维解读产品与服务，曾主导编撰多部客户体验管理 相关、行业薪酬分析相关书籍。 崔晓燕女士 HR 数智研究院常务理事，共享服务及人力资源数智化资深专家。 曾参与原文思海辉（现中电金信）共享服务运营中心建设 - 优化 - 持续迭代 - 成功市场化全程、完成美菜网人事行政共享服务中心从

“通用人工智能”是“未来” 10 人工智能时代的 HR 作为 17 AI 在企业人力资源管理中应用 的现状及规划 21 1. 调研发现 2. AI 在人力资源管理中的具体应用 （1）全面薪酬管理 案例一：小熊电器薪酬方案优化 （2）招聘与人才发现 案例一：完美日记“智取”数字营销人才 案例二：宝马服务版图中的人力外包“智慧” 案例三：西门子 AI 视频面试 （3）学习与发展 案例一：诺华智能匹配 AGI 在 接下来的 20 年内可能不会实现。在此期间，大语言模型等新技术仍然作为效 率工具，应尽早掌握使用，以便在人力资源管理中发挥其价值。 易路人力资源科技旗下薪智产品总监，曾任 IBM 薪酬顾问 / 项目经理、 Kenexa 中国项目经理、Salary.com 数据团队负责人。 9 AI 在企业人力资源中的应用白皮书 崔晓燕（Edith Cui）女士 HR 数智研究院常务理事，共享服务、人力资源数智化转型和流程再 40% 50% 60% 70% 从模块来看，已经使用 AI 技术的模块是招聘遥遥领先、占到 29.6%，其次是员工服务及沟通 关怀，主要是智能客服在员工咨询应答方面的应用，占到 16.7%，接下来是薪酬、培训和考勤排班。 因为这些领域事务性工作集中、痛点明显且市场供给也相对充分和成熟。 0.0% 26 AI 在企业人力资源中的应用白皮书 在企业人力资源管理中已经使用 AI 技术的模块？

...73 9. 薪酬与福利管理...................................................................................................................................................................75 9.1 薪酬结构设计...... ...........................................................................................76 9.2 薪酬数据分析与优化............................................................................................ ...........................................................................................80 9.4 薪酬与福利满意度调查...........................................................................................