“ 数一数二”战略的陷阱 云 “ 数一数二”战略作为典型的撤退后聚焦的增长战略，最开始实施的时候并不成功 新界定一个细分市场。只有这样界定成功之后，“数一数二”战略才能成为真正做减 法的增长战略，才真正构建了通用电气的杰克 · 韦尔奇时代 做撤退、做减法也是有“陷阱”的。避免掉入陷阱的办法在于选择一套有效的规则来做减法。 企业撤退线的设计策略： 减法式增长的“陷阱” 韦尔奇 “数一数二” 战略 “ 数一数二”战略的条件 3 2 CONTENTS 成长底线：业务基石的设计 十 03 成长底线，是 快 资本驱动 效率 警惕暗处的陷阱 创新 抓住技术与模式 风口 成倍提升用户体验的大机会 爆发线设计策略： 设计产品爆发线 云 6 9 云 n 这个风口不是指资本的风口，而是市场的风口。 市场的热情是改善用户体验的大好机会。

保持警觉 平衡 价值共生原则 挖掘创新 成功经验 持续改善 避免落入系统化 创新的陷阱 价值共生原则 有目的地 放弃昨天 创新的做法被公司认可和推广 配置资源以帮助创新者成功探出一条路 总结成可复制的方式或方法 成功经验 挖掘创新 应注意 系统化创新的 三个陷阱 具体动作和行动计划之间的界限 混淆新奇和创新 为变革而变革 平衡组织价值 重构与组织连 续性间的关系，

04 ____"' A$A 团队在尝试定义 MVP 时遇到的最大陷阱是功能膨胀和想要覆盖产品中每一个边缘场景的诱惑，而不是始 终思考是否满足了客户的最小价值。团队落入这些陷阱通常是由于其相信了以下有关 MVP 的不实之说。 创建敏捷产品待办列表：为什么 MVP 只是一个开始 MVP 上线后，组织将停止为其提供

由外而内的 “客户视角” 首先，很多培训管理者的专业知识不够，他们在参加了某项认证之后就以为自己是这方面 的专家了，其实大多数只是专业能力的入门水平。 其次，他们很容易陷入“大师崇拜”的陷阱，以为某位大师的理论在任何情况下都适用， 甚 至陷入各种理论的流派之争。 最后，他们对业务的本质缺乏洞察力，也缺乏真正帮客户解决问题的能力，这导致他们也 不知道如何利用专业去达成业务目标，从而得不到业务管理者的认同。

定这些改进是针对自然变化因素减少还是针对系统原因的减少，有必要 将变化的两大来源—随机因素或系统因素区分开。解决随机因素和系统 因素变化的技术和解决方案是不同的。通过这一章的学习，我们将会看 到快速学习的一个陷阱，即快速学习会导致对学习的迷信，所以学习可 能会受到错误原因的影响。也就是说，误将成功归结为与之无关的原 因，就像有人认为在进入办公室前用手触碰下鼻子将会带来一天的好运 气一样。 事实上，丰田给与