彼得 · 德鲁 克 术 ， 不在于产品 ， 不在于市场 ， 而在于 如 何解决组织的问题 ， 因为强个体才是所 有 能深刻理解数字化转型的困难 ， 不在于 技 变化中最不可知的力量 ， 才是创造价值 的 只有清晰理解数字化时代的变化 ， 才 核心。 连接改变了 生存方式 共生改变了 发展方式 当下改变了 价值方式 01 数字化及其对组织的影响 02 新个体 赋能场景低的 组织 环境处在不确定中 企业需要拥有应对动态变 化的能力 组织需要拥有发挥强个体 作用的能力 强个体出现 关键词一：赋能 关键 构建了共生价值网络 共生创造价值 与价值伙伴成员共生、 共创、共享价值 领先企业 发展迅速 增长强劲 关键词二：共生 数字技术给 组织管理带 来的变化 效率不再源于分工， 而源于协同 需要全新文化，强调互为主 价值为中心 组织协同创造价值 最根本的原 则是以顾客 为导向 组织结构重构注意事项 反映公司战 略 达成高效协 同 能适应未来 环境 对管理层的 三个要求 坚持技术、信息与知识 的共享 秉持利他与共生的价 值取向 保持开放性 n n n n 组织价值活动重构 数字技术重塑业务活动，协同创造价值 企业已有的能力决定了其局限性

6% 79.8% 82.8% 54.9% PART.03 数字化改变商业模式 运营视角 产品视角 客户视角 财务视角 成本结构 资本模式 商业模式是对商业中创造价值、传递价值、支持价值和获取价值的系统描述，也是企业和利益相关者——客户、员工、股东、合作 伙伴等之间的交易结构。商业模式不是战略，而是一个分析和描述的商业工具，二者高度匹配，前者强调思考的全面性，后者更侧重于 商业模式的四大环节和十个要素 价值主张 数字化如何改变商业模式 商业 模式 核心资源 运营行为 支持价值 创造价值 客户细分 渠道通路 获取价值 收入来源 传递价值 合作伙伴 客户关系 + + + = 目标客户是谁？ 商业模式 的核心 产品和服务是什么？ 数字化对创造价值的影响是，越来越多的产品将会成为物联网的一部分，数字化也会让以前的一些产品变成服务，比如新区兴起的 “ 知识服务”这个行业，改变了传统的出版行业。将电子书、专栏课程与直播讲座和讨论社区结合到了一起。 企业存在的目的是创造客户需要的产品和服务，解决客户的问题，满足客户的需求。 数字化如何改变商业模式——创造价值 传递价值 数字化对客户细分的影响是，由于消费者更倾向于用 App 来获取 信息，因此所谓的客户细分往往是通过不同的 App 来实现的。 随着新零售的发展，让线上和线下两个销售渠道的界限越来越模

台化企业构建战略性资产 , 外包非战略性资产 , 利用其他平台调取社会资源为企业所用 , 减少重复固定资产 投 入 , 创造最大剩余价值。 平台化企业利用数字技术以低成本提供快捷服务 , 高效率创造价值 , 持续不断降低交 易和摩擦成本 , 以低成本试错 , 不断新陈代谢与自我优化。 企业的发展终归是以人的创新动力为主要驱动力 , 因此人的边界就是组织的边界。 平台化管理将助力企业塑造 创新 : 以客户为中心的自主经营 体 内部博弈 分薪分资源 为企业干 流程以企业为中 心 过去 : 金字塔式智能管理系 统 为一线经营体提供 支持资源 为客户 创造价值 提供资金发现机会 自主经营体 管理者 . 为了整合跨系统的资源 , 连接大量自主的数字 化前端与后台数据库 , 平台企业须搭建相当 于 中台的全渠道平台 . 中台给各个业务前端提供开放的二级生态服 分析资产绩效，帮助管理者形 成战略决策，投入资金购置战 略性资产，将非战略性资产外 包。 平台化企业能力模型——社会资源共享能力 充分获取或调用社会闲置资源 的使用权，增加这些社会资产 的使用频率并创造价值。 企业通过互联网数字平台在全 球范围内充分调取社会资源。 平台化企业能力模型——生态化能力 平台上的个体、 团队、 组织、 企业和社会等各种利益群体的需求 , 协调各 种因素

外部 11 n 所有的转型都应以效果和价值为导向，应综合考虑成本效益等方面，符合企业当下的综合情况，给业务等客户部门带来更好的满 意度和业务贡献度，不断地为组织、客户和其他利益相关者共同创造价值。 n 企业如何通过数字化技术开展数字化转型，从而带来企业整体价值的提升成为衡量数字化转型能力的重要考量因素。 案例 • 某大型央企通过对其套装软 件进行拆分重构，开发 192

Management,1998. 第11章 供应链管理中的丰田模式 丰田模式主要包括四大要素：长期坚持企业的宗旨、正确的工艺流 程、员工的培养与发展，以及持续解决根本问题。丰田之所以能持续改 进、创造价值，并培养出为企业创造未来价值的员工，是因为丰田把上 述四大要素很好地结合在一起，而这也正是丰田成功的秘诀。在接下来 的章节中，我们将介绍如何将这些想法应用到供应链管理中，以及如何 将它们体现在本书 章的布局遵循莱克的做法。关于丰田如何应用这些原则来管理其供应链 的具体事例，本书的前几章节中有详细的描述。制定决策过程中隐含的 权衡利弊，在前几章也有详细说明。 长期宗旨 丰田模式的长期宗旨是为客户、供应商和社会创造价值。这一看法 与供应链盈余最大化的思想一致。例如，我们经常听到企业一般会选择 从成本低的供应商那里进货，而非从价格低的供应商那里购货。通过降 价赢得客户的企业并不一定能增加供应链的价值。但是，在有足够刚性 本，并降低价格观点的认识。在第5章，我们把重点放在平准化生产 上。在这一章中，我们介绍了丰田如何通过使用80/20法则使需求保持 在一个稳定的水平上，以及如何帮助发现问题，并为供应链中的所有参 加者创造价值。 同样，我们经常听到有关价格促销的优缺点。在冬季各大高校和每 次会议中经常提及坎贝尔鸡汤的经典案例。当需求高的时候促进需求， 供应链经历了双重要求：一个是由于自然原因，另一个是由于价格下跌

责任权力线及内部协调的机制 在泰勒的基础上，增加流水线作业，但核心还是分工 提出“精益生产”， 强调分工的基础上， 成员之间的最大化协同 “ 人单合一 ”， 让员工能将自身价值 、 顾客价值与企业价值结合在一起，协同创造价值 未来，组织架构不以企业为中心， 而是以顾客需求和用户价值为中 心 分工， 并将劳动分解为若干单元， 以科学理性层面来管 理 福特制 泰勒制 丰田制 海尔制 组织管理的未来趋势 n

清楚说明为什么产品蓝图对组织很重要，并明确与 LVT 之间的对应关系。更 应该清楚地说明该产品如何能够适应组织中广泛的业务和技术环境。 电梯演讲 简要概述该产品解决了哪些问题以及如何在市场中创造价值。 度量成功的关键指标 描述产品成功的客户指标。明确市场或组织内迫切需要投资此产品的关键驱 动因素。解释为什么现在应该进行投资，以及为什么组织在面对这一市场机 会时具有独特的优势。 已被验证或尚待验证

从核心扩张 丰厚的利润池 以客户为中心 云 03. 01 18 借助增长矩阵，划分四类公司 科尔尼公司在研究涵盖 29 000 多家占世界市场资本总额 98% 的公司的基础上，提出 了“创造价值 的增 长模 式”策略， 并依据这个策略提出了“科尔尼增长矩阵” 。