的美食。并且随着可调控的参数不断 增加，这些AI大厨不仅能够完美再现传统佳肴，甚至能够创新地开发出全新的食品 种类，引领烹饪艺术进入一个全新的领域。 在大模型和小模型之间，我们需要根据实际应用场景选择合适的模型。有的时候， “不是大模型用不起，而是小模型更有性价比”。对于一些复杂的自然语言任务， 如文本生成、文本分类等，大模型具有明显优势，可以更好地处理复杂的语言结构 和语义信息。而对于一些简单 辑链来优化模型时，仍然存在模型出错的可能性。为了解决这个问题，Xuezhi Wang等人提出了一种新自我一致性（Self-Consistency）的方法，简单来说就是多 问几次或者提供多种可能的解答方案，选择出现频率最高的答案作为最终结果。 Xuezhi Wang的论文中关于自我一致性回答的示意如图4-4所示。 54 图4-4 自我一致性回答的示意 4.2.2 简化的AI交流公式：RES公式 经 AI生成一份PPT大纲 4）选择合适的模板生成PPT。此时，我们根据课文内容选择中国风的PPT模板，如 图5-5所示。选择模板后，单击右上角的“生成PPT”，AI就可以根据指令主题生成 一份图文并茂的PPT课件。如果需要修改，则可以单击“编辑”，以便修改文字、 图片等。上述操作完成后直接下载PPT就可以了。AI生成PPT的效果预览如图5-6所 示。 72 ▲图5-5 选择模板 ▲图5-6 AI生成PPT的效果预览

·Variety（差异性）—产品品种需要仔细挑选，平衡市场需要和生 产效率。当我们认识到产品品种对市场需求、制造加工及供应链成本的 影响，我们在选择品种做决策时必须考虑到这一点。从某种意义上说， 选择一个品种就代表选择了一个关键的供应链，它影响到供应链各环节 参与方。品种选择的一个重要议题就是，我们需要有反馈回路来确保选 择的品种能最恰当地反映当前市场行情。接下来的每一章中我们都将讨 论到，丰田流程中的学习 的持续学习，从而保证流程的执行与市场现实状况同步反馈。 我们认为，v4L让供应链实现了微妙的平衡。合理考虑车品类型和 地缘要素是一种商业选择，反映了丰田的市场竞争力。学习原则引导了 v4L的选择和实现这些选择所需的执行。所有的企业都应该扪心自问， 近期做出的选择是否遵循了v4L架构？牢记这个概念并随时问自己v4L 供应链发动机的实施，在我公司是否体现出了具有竞争力的业绩表现？ 参考文献 Jeffrey 处在于，经销商有更大的自主权来为客户定制车辆。首先，塞恩车在运 输给经销商时，工厂只会根据规定颜色进行简单的设备装配。其次，塞 恩车会被事先调配，但只有当经销商提出请求时，车辆才会进行运输。 这样的安排让经销商可以自行选择基本车型和颜色，并添加配件，来迎 合当地顾客的需求。大部分车辆库存都在口岸储存，这使得个性化的定 制配送成为可能。这种适应性与丰田公司推出塞恩车的核心战略—尊重 客户生活的理念相一致。如前所述，在这种模式下，车辆都存放在码

共享集成及运营系统 财务分析 全面预算管理系统 财务绩效分析系统 06 03 04 05 01 02 P4 在企业集团财务转型的过程中，要处理好财务转型的关键问题并做好相应对策，选择好财务转型的 关 键路径，对财务战略规划、财务共享服务中心建设、管理会计应用等方案同步开展建设。财务转 型工 作不是一蹴而就的，需要循序渐进，做好财务共享服务中心建设是财务转型的关键起步 P5 01 企业集团是由许多法人组 成的联合体 企业集团由若干个人企业法 人组成的联合体，是一群经 济实体，无须进行法人登记 企业集团实行统一管理的原则， 是由成员企业讨论通过的章程 决定的，其管理模式的选择由 内部决策产生 企业集团并不是独立的纳税主体 但要编制合并会计报表，其法律 后果由集团成员企业负连带责任 管理 原则 依据 责任 财务 制度 注册 方式 法律 地位 财务管理型 管理模式 / 配置 战略管理型 操作管理型 总部 P1 0 企业集团管理的核心是确立总部与下属公司的责权分工，通过对集团总部的功能定位和职能共享来推 动集团业务战略的实施。管理模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题 P11 企业集团的管理模式 企业集团的管理模式 P1 2 集权型财务管理模式 P13 分权型财务管理模式 P1 4 财务集中管理模式 P1 5

折点是公司外部价值认知和 内部最优判断有正向价差的 时间区间。 转进： 以退为进 n 企业面临的竞争从同一维度 的传统竞争逐渐扩展到多维 度渗透竞争。 n 竞争激烈时，可选择战略撤 退。战略撤退以低姿态麻痹 对手，不会进一步刺激对手 将竞争升级；此外， 战略撤 退可以使企业集中利用资源， 更迅速地进入新领域，从而 获得新的机会。 n 与追求大而全的增长模式不 同，企业在出现增长边际效 益递减，形成利润区黑洞时， 选择做减法的增长模式，具 体就是：减业务单元、减组 织、减目标。 n 企业只有把这些资源回馈到 最具马太效应的业务中去， 才能保证利润的可持续性和 自我循环 要重 新界定一个细分市场。只有这样界定成功之后，“数一数二”战略才能成为真正做减 法的增长战略，才真正构建了通用电气的杰克 · 韦尔奇时代 做撤退、做减法也是有“陷阱”的。避免掉入陷阱的办法在于选择一套有效的规则来做减法。 企业撤退线的设计策略： 减法式增长的“陷阱” 韦尔奇 “数一数二” 战略 “ 数一数二”战略的条件 3 2 CONTENTS 成长底线：业务基石的设计 十 03

阿里、腾讯为代表的新锐企业取得了爆发式的增长， 甚至以 GE 、海尔为代表的传统企业也掀起 了一股互联网转型浪潮， 都是源于这些企业能够因技术和环境的变化做出有效的战略选择并高效执行 ； 它们的共同特征是， 能够驾驭不确定性， 并将这些转化为企业发展的机会 强个体的价值崛起 谷歌的实践， Smart Creative 类 型的员工 械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个 环节 以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接， 融合以 及动态互动” 因此，“管理价值共同体”是当下企业构建和维护竞争力， 进行持续发展的必然选择 基本观点 4 ： 价值网络成员彼此互为主体 今天组织管理需要回答的最大问题， 是万物互联时代企业如何面对不确定性并持续获得高回 报 分工依然在释放效率，但伴随着万物互联时代，组织平台化 家运营商开展 5G 测试； n 全场景智慧生态与 150 多家厂商 合作，覆盖 700 多个城市， 211 家世界 500 强企业和 48 家世 界 100 强企业选择与华为合作 n 苹果将手机的核心，从“通话 质量和耐摔” ，重塑为“功能 与时尚并重” n 苹果借助行业边界重塑 ，最终 成了诺基亚手机神坛的终结者 华为 维基百科 诺基亚与苹果 观察到的现实：

价值的系统描述，也是企业和利益相关者——客户、员工、股东、合作 伙伴等之间的交易结构。商业模式不是战略，而是一个分析和描述的商业工具，二者高度匹配，前者强调思考的全面性，后者更侧重于 定位和选择。 产品、服务 （客户细分、市场营销、销售渠道） （核心资源、合作伙伴、运营管理） （成本结构、收入结构、资金模式） 商业模式的四大环节和十个要素 价值主张 数字化如何改变商业模式 细节给人的满足感、确认感和依赖感，才 能做好产品。 2. 要学会判断机会 做产品往往切入的只是一个点，如何选择 这个点？要看这个点在一条什么样的直线 上？在直线上的什么位置？这条线附着在 哪个面上？这个面在和谁竞争？它能如何 展开？这个面处于哪个经济体？这个经济 体是在崛起还是在沉沦？所以要有“点、 线、面、体”的战略选择。 3. 系统能力 好的产品背后是系统能力的建设。就比如 你想拥有好的身材，就必须得有控制饮食 法、体验和选择时，往往能获得一箭双雕的效果：既能 获得市场情报，又能赢得客户的信任。 值得注意的是，一旦公司有了什么想法，就要立即 去实践，不要等到已经很完美了再拿出来。可以让大家 对其产品评头论足，然后根据市场的反馈迅速做出修正， 使其在这个过程中得到改善。 ① 厂家控制营销的全过程；② 消费者缺少参与度；③ 品牌忠诚度不高。 首先，选择一些具有广泛

将臃肿的大组织微粒化分解成单个个体 , 小前端探知市场脉络 , 新业务聚合新团队 , 可迅速 复 制和大规模扩张 , 完成 " 裂变 " 在高维度预测整个商业社会发展的大方向 寻找在低维空间里绝对隐身的战略选择 寻找跃迁的 " 虫洞 " 和破 局点 整合内部和外部资源 , 全力投入 , 实 现飞跃 让原本在低维空间里冲突的 组织的目标与个体的 目标和需求 在高 维度空间里实现融合 注重赋能、 来的数字化社会 , 在现有的物理世界之上叠加一个虚拟世界。 什么是升维 . 在高维度预测整个商业社会发展的大方向 . 寻找在低维度空间里绝对隐身的战略选择 . 寻找跃迁的 " 虫洞 " 和破局点 整合内部和外部资源 , 全力投入 , 实现飞跃发展 战略升维注重的是影响与调度 平台化企业的组织变革将原本科层明确、 封闭的组织体系向扁平化、 网络化、 开放的无边界的平台生态系统转 变。 平台内的员工、 合作各方都成为平台上的资源整合单元。 平台上的各个单元可以随时随地自由选择和组合平 台上的合作伙伴 , 调用平台资源。 平台以其强大的基础设施和资源、 灵活多元的分解和聚合方式进行组合 , 有效 台基础设施 , 建立广泛连接 , 调用社会资源和原本业务结合成全新的组合商业模式

技术 03 02 07 Tech@Core 与之前阶段区分的因素 技术是企业战略的核心。 Tech@Core 与之前阶段区分开的因素包括： 领导者推动快速、频繁的试验和学 习，同时坚持选择和评估正确试验 的原则 领导者了解对其业务来说 技术的关键本质是什么， 并且越来越精通技术 客户价值取代成本，成为主要的 绩效度量指标（适应度函数） 领导者依赖技术创建创新 的客户旅程 图 01- 重写应用程序 代价高昂，风险很大 02- 什么也不做 问题变得越来越严重 03- 随着时间推移系 统 地减少技术债务 面对技术债的三个选择 在忽视技术债的几年后，功能增强会耗费相当长的时间，并且你会面临三个同样糟糕的选择： P32 数字技术平台 创新投资组合管理 （ EDGE ） 数字业务平台 （ Airbnb 、 Netflix 、 Amazon ） 数字技术平台（ 资组合中的下一个待办事项？ 当 PVR 中显示的信息表明当前投资发生了变化时，便需要重新平衡投资组合。在评审过程中需要考虑 的具体问题包括： 重新平衡投资组合 应该何时停止投资？团队有两个选择，如下图所示：继续并投资更多；停止并释放生产力，去探索下 一个有价值的想法。 根据定期价值评审会调整投资 例如：利用成效来引导投资。如果成效为正，投资可能增加；如果成效为负，投资 可能减少（停止）

战略伙伴 流 程 赋能 共生 协同 关键词 组织价值共生的三个关键词 呈现好的组织管理特征，强个体涌 入组织，优秀者与组织共同成长 呈现拙劣的组织管理特征，优 秀者离开，强个体不选择加盟 赋能场景高的 组织 赋能场景低的 组织 环境处在不确定中 企业需要拥有应对动态变 化的能力 组织需要拥有发挥强个体 作用的能力 强个体出现 关键词一：赋能 信念增强着行动结果 知识是动词，不是名词 驱动努力学习 最大的挑战在于甄别知识 不确定性成为常态 对知识验证的要求 越来越高 迭代加快，不断涌 现新知识 认知盈余， 选择障碍 渴望知识又 应接不暇的 表现 时间稀缺 是惯性使然还是无法应对 是自我设限还是认知不足 是分别心还是辨别力 是世界变化快还是自己不 曾改变 问自己四个问题 要真正拥有知识 方式 实现 式 从预测判断转 向不断进化 致力于不可替 代性 从固守边界到 伙伴开放 建立长期主义 的价值观 做到当下即是 未来 构建共生态 数字化生存中 如何选择 02 50 06 01 04 03 数字化时代的组织管理发生了巨大改变，面对复杂多变 的外部环境，企业不能固守原有的思维模式与管理方式，顺 应时代的变化，进行组织价值重构。开放、共生、分享将成

n 随着企业数字化转型进程推进， 各行业企业在数字基础设施一体化云平台、研运数字化治理、客户服务、人力资源、供应链等业务场景对数字化 产品平台以及相关数字化服务能力的需求逐渐明晰， 如何选择可信的数字化服务成为企业推进自身数字化工作的关键。 n 通过相关标准明确数字化服务商的能力水平， 厂商应将单个产品能力提升为可信综合的数字化服务能力，真正理解客户的数字化场景， 做到“可