" 裂变 " 以一个 ( 或几个 ) 点为基础 , 成功突破了一个 ( 或几 个 ) 点 后 , 再进入严格复制 , 由一个成功的点复制出另一个点 , 两个点再分解为四个 , 四个变 八个。 以 此类推 , 先慢后快 , 逐步推进 , 最终步步为营 , 快速高效地实现全覆盖 , 快速 迭代与不断创新 ; . 原子裂变还可通过数字技术进行大规模扩散 , 数字化 平台化管理的“五化模型” 五化 模型 将到来的智能化时代。 平台化企业的组织变革将原本科层明确、 封闭的组织体系向扁平化、 网络化、 开放的无边界的平台生态系统转 变。 平台内的员工、 合作各方都成为平台上的资源整合单元。 平台上的各个单元可以随时随地自由选择和组合平 台上的合作伙伴 , 调用平台资源。 平台以其强大的基础设施和资源、 灵活多元的分解和聚合方式进行组合 的可视化查询以及有效分析 , 支持业务 运营的 精准决策 台和后台数据 , 实现数据的大流通 , 形成完 整 的信息流 在后台数据形成一定规模后 , 有足够能力支 持 数字化前端规模越变越小 , 触角却越伸越 远 , 反馈回来的数据可以加强后台数据能力 平台化企业能力特点——大量自主小前端 发号施令 管理者 层层传递 终端被动执行 平台化企业能力特点——大量自主小前端

站和大规模电网的出现，很多企业都不在需要建立自己的发电站， 直接接入电网就行。经过一百多年的发展，现在的发电站和电网作为基础设施已经越来越集中化，后来者进入这个行业的门槛越来越高，甚至进入这个行业变 得不再那么必要，因为这个行业的格局已经基本确定了。在数字化时代，这样的规律也在重演。未来的数字技术也会像现在的电力一样，变成一种人人可用的 基础设施。 技术对商业的影响可以从两 培育自己的创新基因。股权投资机构也可以扮演数字化转 型的推手。 4. 数字化转型要配套组织变革 数字化转型的支持系统是组织变革，包括组织结构、人才 体系、管理制度和流程、公司治理等的变革。没有组织变 革的支持，数字化转型将无法落地和持续。 6. 数字转型需要改变心智模式 数字化转型要成功落地，离不开企业管理者在心 智模式方面的改变，首先要完成领导者思维方式 的变革，其次是中高层以及公司全员的思维革新。 导自我、 数字化转型需要领导力 孔子“儒学八目”和领导力的对比图 领导组织和领导业务。 业务的转型 组织的 转型 在数字化时代，为吸引优秀人才加入，领 导者需改变原来的组织结构，从雇用制变 成事业合伙人制度。要培养团队，需要具 备做教练和培训的能力，还要善用各种数 字化的沟通和培训工具。要激励团队，除 了有竞争力的薪水和股权激励外，还要善 于在各种企业文化活动中宣讲。

价值空间 诊断准确率 示例：人工智能加入医疗诊断 理解产业数字化 产生 加入 提高 一切正在转化为数据 连接比拥有更重要 持续领先企业所拥有的数字化生存能力，关键核心是企业家认知的改 变 六个关键认知 从竞争逻辑转向共生逻辑 开放、信任和协同是关键 顾客主义 长期主义 数据 媒介 价值本身 企业创新价值空间 方向 六个关键认知 认知一：一切正在转化为数据 入组织，优秀者与组织共同成长 呈现拙劣的组织管理特征，优 秀者离开，强个体不选择加盟 赋能场景高的 组织 赋能场景低的 组织 环境处在不确定中 企业需要拥有应对动态变 化的能力 组织需要拥有发挥强个体 作用的能力 强个体出现 关键词一：赋能 关键 构建了共生价值网络 共生创造价值 与价值伙伴成员共生、 共创、共享价值 领先企业 发展迅速 n 组织扩大中的 管理风险 组织成长需关注 的问题 看清组织的 真实情况 管理者应保 持警觉的几 个方面 对变化保持警觉 变革势必 带来阻力 变革要从领 导者自我改 变开始 在合作中 预见失败 在常态中 保持警觉 平衡 价值共生原则 挖掘创新 成功经验 持续改善 避免落入系统化 创新的陷阱 价值共生原则 有目的地 放弃昨天 创新的做法被公司认可和推广

根据愿景和目标不断优化投资分配与监管 面对市场的不确定性， EDGE 强调使用实用性思维，建立 一 种可见的、以价值为中心的投资组合方法。它可以帮助 你连 接从愿景到落地举措之间的价值传递，提倡随战略发 展而改 变增量投资，更追求协作决策和更好地降低风险。 本书向领 导者展示了一个在机会呈指数级增长的世界里， 如何使用突 破性的 EDGE 方法为变革管理和企业数字化转 型提供支持 《 Edge- 价值驱动的数字化转型》简介 立即行动 AR/VR/MR 试验 机器学习 / 人工智能 语言成为普遍界面 关注 生物测定学 识别 环境技术 重大变革和技术的发展趋势会极大改变你的商业计划。如果你能在它们生命周期的早期就了解这些变 革 和趋势是什么，你也许就能够在它们面前脱颖而出，并以此来获得竞争优势。但是，你也有可能因 为走 得太远、太超前，而不得不承受由此带来的后果。 P28 我们认为有一种观察技术趋势的有效方式：将每 P30 际成本变 术债 成本变 化 化 技术债是由缺乏对保持适应性和 质量的投资导致的技术随时间推 移的退化。在软件领域，开发人 员可能为了赶上最后期限被迫走 “捷径”，测试并不总是严格，而 周期性的快速“修复”会降低代码 质量。多年来，许多遗留系统为 企业带来了价值，但它们的技术 债也累积到了这样的程度 ：即使 是看似微不足道的功能增强也变 得困难且耗时。

泰勒指出，最大限度提高工人劳动生产率，是企业首先要解决的问题 他认为，工人没有效率首先是管理者的责任 科学管理倡导用“精神革命”的方式，雇主和雇员是利益一致，而不是根本对立； 劳资双方共同推进，变对抗 / 怀疑为信任 / 合作，共同贡献于“劳动生产率的提升” 只有劳动生产率提升了，雇主才能获得低成本，工人才能获得高工资 共同把蛋糕做大，雇主和雇员应该把对利润分配的关注，转移到增加总体利润的视角上来 北京致远互联软件成立于 2002 年， 专注于协同管理软件，拥有上万家企业和政府用户 提 高 提 高 提 高 基于致远互联广泛的客户群体和数据， 深入研究协同管理软件给客户企业带来的组织变化 组 织 变 化 效 应 42 3% 2 1 8% 23 8% 34 7% 35 2% 提 高 提 高 提升组织效率： 全员全域，以人为中心高效协同 业务随需定制： 聚焦管理 ，按需定制，多端使用 样的事情谁来负责？这些让大家在精神层面有 一个新的认知 柯林斯在《选择成就卓越》中，描述了“ 10 倍领 先的领导力”的第一个特征就是“高度自律” 高度自律：在企业发展过程中，不论环境如何改 变，都对价值观坚守，对长期目标坚守，并且保 持高水平的绩效标准，而乱世中随波逐流的结局 很可能是死路一条 管理层的主要假设： 管理者明确而清晰的价值取向 在组织中，确保 、 创造和鼓舞

面 质量管理到企业再造与学习型组织，几乎每一种管理理论或指导思想都与控制变革的速度、方法和变 革对机构的影响有关。 变革管理建立在管理理论、混沌理论、耗散结构理论，以及复杂系统理论的基础上，以变革为研究和 内容的科学。 … 企业实施变⾰ ，员⼯⼼理过程 盲 目乐观 抵触

以问题为出发点，使用问题树的思维方式也能设计增长地图。 用结构化的逻辑设 计增长地图 用 问题树的方式设 计增长地图 增长线设计策略： 如何设计增长线 企业的增 长地图 动态 变 化 + = 5 2 的饿了么品牌形象。 还有人建议更换品牌代言人，在终 端重塑一个 新 深耕渠道 也有人说应该深耕渠道，在消费者聚集的地方， 模仿当年携程的做法，在终端拓客。 可以分解的增长机会点很多，但更重要的是把这 些机会点有效地连接成一张地图。 n 当增长地图设计完成之后，企业未必布局所有的 增长路径，而是可能在若干个周期中去锁定其中 的一个或一些增长路径， 然后依据竞争环境的变 化，动态选择布局增长 点。 n 因此，增长地图的设计是构建“好增长”的第 一 步。 增长线设计策略： 用结构化的逻辑设计增长地图 如何设计增长地图？ 5 6 饿了么系统化的增长地图 在 资金充足 增长五线犹如一个琴谱，它们之间的 切换非常关键，并非一定是设置好了 成长底线后，才去做增长线、爆发线， 撤退线设置 核心是把 自己 的资源作为杠杆，孵化 出 具有裂 变属性的业务。 成长底线、增长线和爆发线完成后， 才有可能冲破天际线，冲破天际线的 增长节奏： 五线之间如何切换 五线之间切换实践经验。 判断竞争对手增长情境 9 7 云 把增长五线

快建设 数字 经 济、 数字社会、数 字 政府 ， 以 数 字 化 转 型 整 体 驱 动 生 产 方 式 、 生 活 方 式 和 治 理 方 式 变 革 。 ” 《中华人民共和国国 民 经 济 和 社 会 发 展 第 十 四 个 五 年 规 划 和 2035 年远景目标纲要》 2017 年 ， 政府工作报告首次提出 “ 数字经济 ” 概念

经过多年的技术积累和产业实践，2026 年 AIoT 产业将迎来算力架构的根本性转变。端侧 AI 优先已经从技术探索阶段进入规模化部署的成熟期，标志着 AIoT 产业从"云端集中式智 能"向"端边云协同智能"的重大转型。这一转变不仅重新定义了智能计算的分布格局，更深 刻改变了整个产业的商业模式和价值创造方式。 端侧 AI 的崛起源于多重因素的共同推动。首先是数据隐私和安全需求的日益增长，越 来越多的企业和用户认识到，将 多模态智能原生：感知数据即资产，视觉+雷达+声学的融合将成为默认配置； 生成式 AI 在感知增强与自动标注中大幅降本 2025 年，多模态智能已经从实验室的前沿研究转变为产业界的标准实践，成为 AIoT 系统的原生能力。这一转变标志着感知技术从单一维度向立体化、从被动采集向主动 理解、从数据负担向数据资产的根本性跃迁。多模态融合不再是技术上的锦上添花， 而是在复杂场景下确保系统可靠性和安全性的必要条件。 · 4 传感数据资产化的理念在 严格的测试认证确保了设备和网络的质量。5G 的复杂性对测试提出了更高要求，自动 化和智能化成为必然趋势。 7.5 网络优化服务 网络优化是提升用户体验和网络效率的持续过程。AI 技术的应用使网络优化从被动变 为主动，从局部变为全局。 7.6 运维管理服务 高效的运维管理是网络稳定运行的保障。自动化和智能化正在改变传统的运维模式。 7.7 增值服务 除了基础的连接服务，运营商还可持续提供各种增值服务，提升用户价值和黏性。

本章的主旨是选择最佳的v4L架构，增加丰田公司的价值。丰田的 学习方法运用在价值创造过程的各个环节，具体来说就是： ·创造认知。变化数量之多让规划者意识到务必要以“帕雷托定 律”为指导。丰田甚至在一些事例中选择静观其变，观察某种市场趋势 是否持久。例如，丰田的研究表明，混合改变模式往往较持久。 ·培养能力。确定限制变化性的环节。比如针对赛恩汽车，从港口 运输阶段或设计阶段就要开始限制品种，这样该系统才能更好地运转。 出限制要求，可以通过在所有区域按比例分配调整范围来修改订单，如 果必要的话，可以在几个选定区域进行手动调整。 请大家注意，尽管每个区域订单都包含某一特定区域最畅销的包装 和颜色组合，全国性的分配通常都会更加均匀。除此之外，任何月度变 化都变得难以被察觉到了。表4-9展示的是按4个不同区域样本采集的不 同的生产结构，放在一起之后，就会使生产结构在全国范围内更加均 匀。 一旦完成销售订单，就被转发到日本的丰田汽车公司。丰田汽车公 田流程一 样，这样做的目的是决定整体销售比率、生产比率、整合库存和存货。 从描述中，我们可以觉察到，很多需要协调的量都要通过会议得以 执行。事实上，很多作者都强调了成功执行S＆OP所需的组织机构变 化。因此，近几年，在引进高端销售和名为“执行S＆OP”的运营计划流 程时，就已经明确解决了缺乏协调这一大弊端。例如，SAP系统就提供 了两种S＆OP的组合方式：针对执行S＆OP的SAP SOP，和针对短期S＆