一 技术 03 02 07 Tech@Core 与之前阶段区分的因素 技术是企业战略的核心。 Tech@Core 与之前阶段区分开的因素包括： 领导者推动快速、频繁的试验和学 习，同时坚持选择和评估正确试验 的原则 领导者了解对其业务来说 技术的关键本质是什么， 并且越来越精通技术 客户价值取代成本，成为主要的 绩效度量指标（适应度函数） 领导者依赖技术创建创新 的客户旅程 你需要什么能力来实施你的战略？ 06- 行动建 议 03- 地平线 01- 信号 05- 技术影 响 02- 商业影 响 04- 紧迫 性 P27 紧迫性 立即行动 AR/VR/MR 试验 机器学习 / 人工智能 语言成为普遍界面 关注 生物测定学 识别 环境技术 重大变革和技术的发展趋势会极大改变你的商业计划。如果你能在它们生命周期的早期就了解这些变 革 和趋势是什么，你也许 平台、工具、语言及框架） 中的一个。雷达环上的位 置表示该技术的行动建议： 采纳、试验、评估、暂缓。 技术雷达 P29 3 评估 -Assess 前景良好。应密 切关注并试验使 用 4 暂缓 -Hold 获得行业关注， 但尚未或可能从 未准备好使用。 可能有缺陷或可 能被视为避免使 用的技术 2 试验 -Trial 可以谨慎使用。 它还没有完全被 证实，因此需要 在精心挑选的计 划中使用

原型 实现 寻找实际用户进行反复测试，优化， 定型。 这一步只关注问题陈述并提出 解决问题的想法。 同理心 1. 设想 或者说对设想的试验。用最小可行性画布， 找到一个较小的早期市场，在较少的一群 人当中试验想法。 3. 设计 设计一款让用户上瘾的产品就是让用户升 级，让用户通过我们的产品更加擅长做他 们希望擅长的事。 5. 验证 试玩结束后，根据用户的反馈，调整、修 在企业数字化转型的关键期，什么样的人值得领导者去培养和激励呢？ 联想 建立 人脉 试验 观察 联想能力是把一些看似无关的 疑问、问题或来自不同领域的 想法成功关联起来的能力，是 “创新者 DNA” 的核心所在。 同科学家一样，创新型 企业家也通过制造样品 和进行小规模试验积极 尝试新的想法。 质疑能力也是提出正确 问题的能力，一个正确 的问题往往会激发出不 询顾问的责任是启发、引领企业找到真 相，而并非企业的“救世主”。优秀的 咨 询顾问应该是企业家的“教练”，帮 助其 分析公司和行业的情况，帮助企业 完 成变革。 咨询顾问是“思想的试验场”。 — —彼得 · 德鲁克 数字化转型中顾问如何创造价值 （ 1 ）具备系统的数字化转型知识。 （ 2 ）对企业所在行业有透彻理解。 （ 3 ）对企业的各方面有全面了解。 （ 4 ）有多年的实践和顾问经验。

或停止生产。找出偏差的根源和采取长期和短期的应对措施时，一旦放 缓或停工就会带来紧张感。 ·制定操作规范。生产日要通过维持生产顺序，使生产计划容纳工 作日做出的调整，和运输状况相匹配。采用科学的方法试验采购周期和 场地面积，需要做出不断的努力。 ·产生系统层次的认知。车辆规格的改动，零件改动以及供应商的 订单要直接关联。一个常见的规格管理系统会让很多功能部门理解改动 设计带来的影响。 ·适应 路编组站经理推荐的流 程来装货，对于可能会产生的结果就很清楚。这个仿真系统表明，每天 都需要装同样数量的有轨车，这样，编组站的库存就不会有剧烈增长。 下一步的工作是为期两个月的试验，以保证不会出现任何的运营问 题。试验很成功，新的装货流程得以顺利执行。增长的产量已多到可以 避免任何铁路货运或铁路编组站的拓容。这样做的好处不仅可以节省数 百万美元的成本，同时由于有轨车不在铁路编组站停滞，也大大缩短了 术系统，使得物料、零件 和车辆在通用汽车全球供应链间流动，保证了这种天衣无缝的可视性。 截至2002年7月，通用汽车的物流成本降低了10%，送货时间也已从 1999年的15天缩减至9天。 尽管这次试验取得了成功，通用汽车还是在2006年买下了康威公司 85%的股份，结束了合资公司关系。据说原因也体现出通用汽车在北美 的运营状况好转。 几点思考 丰田公司的物流运营是一个很好的例子，丰田的组织学习规范已经