增长是一切企业问题解决的入口”，对于企业来说，增长已经越来越成为其应关注的核心问题， 尤 其在 全球经济的 持续低迷、中国经济进入新常态的大环境下，企 业正在失去宏观经济增长红利、产业增长红利 等 外部增长要素，如何 实现增长更成为企业家需要思考与解决 的重大问题。 然而，传统的、过于宏观的战略规 1 + 内部 微观要素 对于企业家而言，增长公式试图回答：增长到底有哪些重要的战略环节 。 比如地产公司，关注最多的是这个公式中的前两项，宏观经济和产业； 而不以资 源为 导向的互联网公 司， 关注更多的却是公式后 面的 两个要素：模式与运营。所以， 不同的企业，驱动增长的核心要素并不 相同。 宏观与中观要素 + 外部 企业增长 红 利 宏观经济增 长红利 运营增长 红利 模式增长 红利 增长 公 式 未来的企业需要增长地图 + = 2 2 宏观经济增长红利是难以忽视的增长要素。企业要增长，不如因势乘便。 有个关于企业增 长的笑话引人深思。有三个人坐电梯到 10 楼：在电梯里， 一个人在原地跑步， 一 个人在做俯卧撑， 一个人用头撞墙，但是他们都到了 10 楼。有媒体采访他们：你们是如何到

数字化时代组织效率的本质 协 同 协同组织内外 ， 以系统效率共创价值 “ 如何将工人效率提高”，第一次工业革命的重大现实问题，“分工” “ 如何使人的效率最大化”，人际关系与人力资本理论 五个要素和 14 条原则，以及科层制结构（金字塔） 泰勒 科学管理 韦伯 / 法约尔 行政组织管理 福列特 人力资源管理 为什么是协同管理？ 这些管理大师在不同时代， 回答的是同一个问题：效率从何而 本次工业革命将数字技术， 物理技术， 生物技术有机融合在一起， 迸发出强大的力量 中国过去探寻的是高速增长的模式， 接下来要沿着“ 中国企业价 值进化”路线， 实现更加高效的价值创造 世界经济从要素和资源驱动， 向创新驱动转变， 国家 / 企 业 / 个 人都将面临千载难逢的重大机遇期 颠覆性创新几乎每一天都在发生， 并且不以人的意志为转移， 不管我们有没有准备好 背后的原因是， 价值网络成员彼此互为主 体 》 八个管理概念 马克思早已注意到协同的重要性，他认为分工之所以能提升效率，是因为分工组织能够产生一种协作力，这种协作 力 的大小决定了组织效率的上限 巴纳德将协作的意愿作为组织三 要素的重要组成部分 这些前人的洞见在当今信息社会表现得更加鲜明，只是过去分工体系并不完善，导致协作带来的高效价值创造没有 取 得广泛的关注 我们强调协作，绝不是抛弃“分工”，而是在“分”的基础上“协作”

数字化能力和运营效果成熟度模型》 和《数字化可信服务》系列标准解读 第 五 篇 加 快 数 字 化 发 展 建 设 数 字 中 国 “ 迎 接 数 字 时 代 ， 激 活 数 据 要素潜能，推 进 网络 强 国 建 设，加 快建设 数字 经 济、 数字社会、数 字 政府 ， 以 数 字 化 转 型 整 体 驱 动 生 产 方 式 、 生 活 企业各个模块的全局数字化： 生产业务、管理模块与数字技术 结合，实现各环节平台化、协同 化、体系化、整体化 顶层经济框架，是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信 技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化重要推动力的一系列经济活动，包括产业数字化和数字产业化两大 部分。 激字产业化 信息通信产业：数字技术的产品，数字化解决方案， 企业数字化是转型和赋能交替发展的旅程，没有终极目标，只有阶段不同 l 企业数字化是信息化发展的全新阶段， 是指企业与数字技术全面融合，提升效率的经济转型过程，即利用数字化云平台能力，支撑企业各要素、 各环节高效协同、智能创新，推动技术、业务、人才、资本等要素资源优化配置，通过数据价值化驱动业务流程、模式创新，从而提高企业经济 效益。 l “ 企业数字化转型发展双曲线”可以清晰描绘现阶段数字原生程度不同的企

全新战略空间 认知六：长期主义 需要长期主义认知能力原因： 1. 企业与环境是一种共生关系 2. 用整体论认识世界 3. 能帮企业确定自己组织使命正义性 n n n 以数字资源为核心要素 以信息技术为内生动力 以互联网为依托 融合创新 02 03 数字经济 素，需要做好的 准备 数字化背景下，影响 组织绩效的因素由内 部转到外部。对组织 绩效产生影响的内外 部因素的变化形成了 组织动态特性。 寻求组织发展历程中的关键要素 关注组织及其影响因素的内在发展趋 势与变化的方向 做好面向未来的认知准备 ，学会识别 不确定性，与不确定性共处 3 2 1 组织有效性 组织有效性的三种基本观点： 开放系统观点： 信任与透明的文化 明确的文化支撑最显著 命运共 同体 激活组 织的关 键 激励创造价值而非考核 绩效指标 构建组织生态网 为每个成员赋能 特征 建立 关注组织生存要素 保持对外部刺激的 敏感性 组织年轻有活力 组织与组织中 每个成员 保持危机感 2 组织管理的核心 平衡四组关系 3 个体与目标 组织与变化 个体与组织 组织与环境

跨系统、跨厂区、跨地区的互联互通，从而提高效率，推 动整个制造服务体系智能化；还有利于推动制造业融通发 展，实现制造业和服务业之间的跨越发展，使工业经济的 各种要素资源能够高效共享。 工业互联网（ Industrial Internet ）的概念最早由通用电气于 2012 年提出，其本质和核心是通过工业互联网平台，把设备、生产线、 工厂、供应商、产品和客户紧密地联结融合起来。 成功企业有苹果、三星、华为、 小米、 OPPO 等智能手机公司 和字节跳动、美团、滴滴等针 对个人的应用和服务公司； • 转型失败的有摩托罗拉和诺基 数字经济是指以数字化的知识和信息为关键生产要素、以现代信息网络为重要载体、以信息通信技术的有效使用为效率提升和经济 结构优化的重要推动力的一系列经济活动。 • 20 世纪 70 年代 PC 的发明和普及； • 成功企业有 IBM 、微软、苹果 所谓系统思考，就是要把企业 当作一个价值创造、价值传递、价 值支持和价值获取的系统。这四大 价值模块覆盖了企业绝大多数经营 行为。 价值创造 价值传递 价值支持包括组织、人才、经营、管理、领导力等要素，这 是公司的中后台系统。 价值创造涉及产品和服务，这是企业与消费者建立联系的桥 梁，也是最能体现公司实力的载体。 价值传递涉及营销和渠道，主要是让客户知晓产品和服务， 然后通过合适的方式把它交付到客户手里。

微粒化就是无限缩小的过程 , 从宏观的组织聚焦到分子 , 到原 子 , 再到能量。 平台化管理的理念和实践源于数字变革所引发的个体和组织共同升维 ( 认知 ) 与微粒化 ( 手 段 ) 。 其要素是基于数字技术的组织重构 , 基于个体自我驱动的组织变革以及基于互相成就的集体升维。 其宗旨是实现 : 关系多样化、 能力数字化、 绩效颗粒化、 结构柔性化、 文化利他化 现思维与心灵的自我突破 是站在更高的思维层面上去赋能个人、 组织和合作伙伴 , 通过创新创造更大的社会价值。 平台化管理的崛起：管理的无边界延伸 多样化、 能力数字化、 绩效颗粒化、 结构柔性化和文化利他化。 其基本要素是基于数字技术进行流程程重构 , 基于个体自我驱动 开 平台化管理的 " 五化模 型 " 展组织变革以及基于互相成就的心态集体升级。 掩卷之思 02 平台化管理之魂 第一节 升维与突围 决策速度和企业整体应对外部竞 争环境时的反应速度差 . 管理信息量化不充分 , 无法根 据 有效的信息流进行数据分析 , 供 决策参考。 传统企业的能力之困 科学管理是过去曾存在的多种要素的结合 , 把多年 积累 的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来 , 然 后进行分析比较 , 从中找出具有共性和规律性的元素 , 然后利用上述原理将其标准化 , 形成科学方法。

够培养出真正适应AI时代 需求的高素质人才。这不仅需要教育者的努力，更需要全社会的共同参与和支持。 本章主要涉及的内容： ❍ AI时代的人才培养要素。 ❍ AI时代教师的职业要求。 ❍ AI时代教师的发展路径。 2.1 AI时代的人才培养要素 随着人工智能技术的迅猛发展，AI技术不仅改变了我们的生活方式，还对教育体系 和人才的关键能力提出了新要求。 2.1.1 AI时代对学生核心素养的新要求 扑鼻，花瓣纷飞。 绘图要素：渔夫在小船上，两岸桃花盛开，花瓣飘落在水面上，溪流清澈见底。 ❍ 进入狭窄的山洞： 场景描述：渔夫继续前行，发现溪水尽头有一个狭窄的山洞，洞口仅容一人通过。 绘图要素：狭窄的洞口，渔夫靠近洞口查看，洞内一片昏暗，洞口周围有藤蔓植 物。 ❍ 发现桃花源： 场景描述：渔夫穿过山洞，眼前豁然开朗，出现了一片开阔的田野，村庄坐落其 中，屋舍俨然，鸡犬相闻。 绘图要素：明亮的田野 村民热情接待渔夫： 场景描述：村民发现渔夫，感到惊讶且好奇，热情地招待他，并向他讲述村庄的历 史。 绘图要素：村民围绕渔夫，带他参观村庄，村民脸上带着友善的笑容，背景是宁静 的村庄景象。 ❍ 渔夫离开桃花源： 场景描述：渔夫在村庄中逗留数日，决定离开，村民为他指引出村的路径，叮嘱他 不要外泄。 绘图要素：渔夫告别村民，依依不舍地离开村庄，穿过山洞回到外界，洞口的光线 逐渐明亮。 ❍ 渔夫返回现实世界：

们相信， 对供应链经理来说，了解不同的供应链在公司中并存的状况，将会学到 如何在实际工作中应用v4L架构。 v4L架构 丰田公司的业绩衡量取决于两个同样重要的要素：对过程的考虑及 取得的成果。这个流程致力于平衡供应链的几个平行要素—产品供应的 差异性、产品流的速度、预测结果的变化性以及可学习的可视化流程。 依据这样一个细致的文件流程学习，才可以实现持续进步。因此，每一 章节末尾都会有一个“回 章节末尾都会有一个“回顾”部分，将本章内容与供应链中的差异性，速 度性，变化性和可视性，即“v4L架构”关联起来。经理们若要理解丰田 的概念，一种方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供应链各个要素 的。通常情况下，产品差异性大多着眼于市场利益，而很少顾及供应 链、速度和变化性等。情况的复杂性会影响整个供应链。丰田谨慎的管 理v4L因素造就了其供应链的一流表现。 学习原则（L原则） 丰田精于学习的艺术，并相信这种原则普遍适用于众多领域。丰田 效率的 优化，产品品种与需求的同步和突发事件的最小化。可视化确保了公司 的持续学习，从而保证流程的执行与市场现实状况同步反馈。 我们认为，v4L让供应链实现了微妙的平衡。合理考虑车品类型和 地缘要素是一种商业选择，反映了丰田的市场竞争力。学习原则引导了 v4L的选择和实现这些选择所需的执行。所有的企业都应该扪心自问， 近期做出的选择是否遵循了v4L架构？牢记这个概念并随时问自己v4L 供应链

？ 基于价值的优先级排序 （增量地进行投资分配） 基于成效的战略 （基于目标） 目标 目标 目标 目标 愿景 P37 数字化转型需要的两个关键要素：明确的原则和对领导者的信任。敏捷和精益变革重在原则，通过专 注于原则，可以更好地让敏捷和精益为你服务。通过专注于原则，可以更好地构建一个高响应力的企 业。基于对原则的理解，适应 EDGE 有助于人们理解为什么要做出那些关键决策，并建立对客户的同理心。 目标客户及其需求 产品蓝图描述了产品客户是谁，以及他们为什么需要这个产品。还应该描述 未来会存在哪些客户群以及谁最有可能是早期使用者。 定义产品：产品蓝图核心要素 客户目标 客户目标即预期的客户效果。客户目标包含了完成目标所需的一系列步骤。 客户旅程 客户旅程描述了端到端的客户体验。通常，我们将敏捷用户故事（需求）与 客户旅程地图相对应，从而理解这些需求是如何帮助客户完成这段旅程的。 手状 况的表述，以及随着该产品投放市场它将如何发生变化。 客户使用计划 客户使用计划包括确定成为产品早期使用者的客户，以及同意参与测试反馈 或试点版本的客户名单。 定义产品：产品蓝图核心要素 P75 什么是产品蓝图：产品蓝图是一种交流工具 产品蓝图是一种交流工具。可以帮助组织内部协调并就产品未来的发展方向达成共识。以下概述了不 同使用者在理解产品蓝图信息时所需达成的不同目标：

构 财务共享服务中心总体架构 财务共享服务中心架构要素 财务共享服务中心总计架构 设计的意义 P3 1 财务共享服务中心总体架构 战略定位 数据规范 变革管理 业务流程 运营管理 组织设计 信息系统 财务共享 服务中心 P32 财务共享服务中心架构要素 P33 财务共享服务中心总体架构设计的意义 P34 04 第 4 章、财务共享服务中心战略定位