务 PART 03 萨缪尔 . 贝克 特 Q 1. 打破边界 无论是行业边界还是企 业边界， 在互联网时 代 都被一一打破 企业因为顾客而存在，所以顾客在哪里，企业的边界就在哪里 协调行动达成组织目标是根本的属性 2. 重构企业边界 形成协同的第一步， 就 是重构企业边界 3. 经营效率 企业边界的决定因素是 经营效率 企业边界 边界 生产性要素（产品 / 服务等）和组织性要素（产权、 顺丰的管理者“向下负责”，为员工营造了安心的工作环境，保障了彼此之间的信任关系，因此，顺 丰的 快递人员就成了顺丰的“核心资产” 营造信任： 顺丰“ 向下负责” “ 向下负责”是顺丰的核心价值理念， 而且在行动中不断验证他们的“行为选择” 资源互补 行为依赖 竞争相依 续、有效地沟通，形成整体目标意识，以及愿意 为之付出努力的行动 管理层的主要假设： 提供合理的沟通体系 最优秀的领导者，不要求别人为他服务， 而是为共同目标服务； 最优秀的领导者， 没有自己的追随者， 而是与大家一起奋斗 “ 组织的活力在于成员贡献力量的意愿，而这 种意愿要求一种信念，即共同目标能够实现； 如果成员在行动中发现目标无法实现，这种信 念就会逐渐削弱并降到

在制定技术战略时，你需要基于时间的三层地平线进行分析： 基 于 时 间 的 三 层 地 平 线 P26 分析 数据 商业 影响 紧迫性 地平线 技术 影响 行动 建议 按照三层地平线模型关注一个变革 的技术趋势：哪些已经发生，哪些 刚刚出现，哪些正在酝酿 应对这一趋势有多紧急？ 重大变革与趋势 针对每一个变革和趋势，你需要获取、分析并规划各种数据： 建议？ 信号 这种变革会对你的企业产生 怎样的影响？ 什么表明了这一变革的发生？ 你需要什么能力来实施你的战略？ 06- 行动建 议 03- 地平线 01- 信号 05- 技术影 响 02- 商业影 响 04- 紧迫 性 P27 紧迫性 立即行动 AR/VR/MR 试验 机器学习 / 人工智能 语言成为普遍界面 关注 生物测定学 识别 环境技术 重大变革和技术的发展 竞争优势。但是，你也有可能因 为走 得太远、太超前，而不得不承受由此带来的后果。 P28 我们认为有一种观察技术趋势的有效方式：将每一个趋势填写到如下图所示的图中，横轴表示时间范围， 纵轴表示行动的紧迫性。 观察技术趋势的方式 正在发生 开始出现 即将出现 时间 技术雷达是一种工具，可 以促进关于技术趋势以及 这些趋势将如何帮助你的 企业受益的讨论。左图展 示

德鲁克：“知识是一种能改变某些人或事物的信息， 这既包括了使信息成为行动的基础方式 ，又包括了通过 对信息的运用使某个个体（ 或机构 ）能力进行改变或进 行更为有效的行为的方式。” 知识定义的“源与流 知识 信息 数据 未被加工的数字 和事实 三个核心概念 鉴别过的信息 处理过的数据 数据 信息 知识 行动 / 反射 智慧 知识流动链（ 除形式化知识 ） 数据 携带客观世界信息 的传播载体 个体知识 形式化知识 智慧 形式化 个体知识指导行动 ! 进入人脑 进入人脑 数据、信息、知识与智慧的关系 承载 激发对学习的热爱 获得更多知识 知识作为一种合理的 信念增强着行动结果 知识是动词，不是名词 驱动努力学习 最大的挑战在于甄别知识 不确定性成为常态 对知识验证的要求 越来越高 价值共生原则 有目的地 放弃昨天 创新的做法被公司认可和推广 配置资源以帮助创新者成功探出一条路 总结成可复制的方式或方法 成功经验 挖掘创新 应注意 系统化创新的 三个陷阱 具体动作和行动计划之间的界限 混淆新奇和创新 为变革而变革 平衡组织价值 重构与组织连 续性间的关系， 需关注三件事 价值重构与连续性之间不是 对立关系，而是一件事情的 两个面，要把它们组合起来 价值重构不能以牺牲当期业

节 参与方。品种选择的一个重要议题就是，我们需要有反馈回路来确保选 择的品种能最恰当地反映当前市场行情。接下来的每一章中我们都将讨 论到，丰田流程中的学习机制是如何确保一个稳定的计划、执行、检查 及行动（PDCA）的环路的。 ·Velocity（速度性）—供应链流动的速度是下一个重要概念。它体 现在整个供应链的所有流程之中。把重点放在稳定整个系统，需要保证 容量计划与整个供应链保持同步。后面章节中的细节流程描述将突出在 观察年度计划流程体现出的丰田方式原则很有意思。团队合作和互 信是整个计划流程的两大原则。而且，这个每半年审阅并更新一次的流 程也反映出丰田方式“计划、数据收集、检查以及行动”的PDCA原则。 首先，丰田要制定计划，以此作为每日运营的基础。以后每6个月审阅 一次，采取行动调整计划或改变工厂或供应商产能。这样做的结果就是 一种反复出现的关闭式环路控制。PDCA也可以运用在年度计划流程 中。 每一次年度计划循环结束后，都要提交一份流程评估审阅报告。这 ·产生系统层次的认知。系统层面的考虑最为重要。这种认知是通 过面对面的互动和讨论而实现的。电脑制定的计划也需要反复讨论推 敲。从而找出供应链的薄弱环节，并限制供应链各阶段发生的变化。 ·操练PDCA原则。即“计划、数据收集、检查以及行动”的环路。计 划流程指的就是一种遇到新问题时正确操作的方法。运用科学的原则来 改变计划流程。 参考文献 1.Toyota press release,July 10,2008. 2.Thomas

也不甘心只做企业的一颗螺丝钉 , 日复一日、 年复一年地 重复单调工作。 创新个体自身希望思考、 学习和成长 , 渴 望有更宏大的目标和更深度的参与。 新生代不同于思想和行动受束缚的前辈们 , 他们的思维方 式、价值观和认知发生了翻天覆地的变化 , 主要呈现自 我 价值高于一切、 没有大公司情节、 积极拥抱科技 , 向 往高 科技及互联网产业、 愿意与创业公司共成长等特点。 , 二者相辅相成 , 必定能够带来企业稳定 发 展和基业长青。 一个优秀的平台化组织需要来自两个方面的 坚实支撑 , 既要有高度稳定的平台、 完善 的 结构和流程 , 也要具备快速行动和应变的 能 力。 数字技术让企业管理从宏观逐渐走向微观。 企业要善于打破旧有组织 , 以众包或分包 的 形式先拆分后整合 , 来重新构建新型组 织。 柔性化组织结构的特点 科技 · 重视 " 创意怪杰 " , 对于将私利置 绘制愿景、 使命与价值观 果决地采取行动 , 把恶棍铲除出 去 · 明确使命

入推 进 企 业 数 字 化 转 型 。 2 0 20 年 4 月 7 日 工 业 和 信 息 化 部 《 中 小 企 业 数 字 化 赋能专项行动方案》 数字化爆发元年，概念从宏观逐渐到微观落地 2020 年，从数字经济，到数字产业化和产业数字化，再到企业数字化转型，数字化概念从宏观到微观逐渐落地。 国资委 《关于加快推进国 有 企

准是能否产生行为改变和结果。从“知道”到“做到”是一个漫 然后建立属于自己的思维体系，并 通过不断地倾听、观察、反思和实 践形成自己新的心智模式。 最后结合企业的实际情况形成一个 可以落地的行动计划，这时学习的 效果才是最好的。 从标杆学习到内生进化 原 因 有 两 点 为 什 么 标 杆 学 不 会 呢 ？ 长而系统的过程： 》 》 KPI （ Key Performance

人”“智能体”等。简单解释，智能体是一种能够自动完成各种任务的软件，它可 以理解我们平时说的话，还可以根据用户的需求和喜好来提供个性化的服务。我们 也可以把智能体想象成一个非常聪明的机器人，它可以像人一样感知环境，自主采 取行动以实现预设的目标，并且可以通过不断的学习来提高自身的性能，如图7-1 所示。 146 图7-1 智能体的环境感知与“自我”感知 扣子智能体中心如图7-2所示，智谱清言智能体中心如图7-3所示。