n 情绪稳定性：个体独立稳定 不易 n 经验开放性：要求非常高 努力、有组织计划性、可靠、谨慎的 冲动、粗心、懒惰无条理的、不负责任的 情绪稳定性 冷静、稳定、平和、自信 焦虑、忧郁、喜怒无常的 经验开放性 合群的、精力充沛的、好表现、好交际的 拓展，产生出很多在 传统经验中从未有过 的能力模式。 心智能力的结构 能力 不平衡 顺 应 新的 平衡 影响认知发展 的过程 平衡 顺应 同化 认知 同 化 认知 平衡 自我效能感主要是指 个体对自己能力的自 信心，并不是一个人 的真实能力 个体自身的 生理心理状 态 高自我效能感 先前的经验 及实际成就 自我效能 工作 团队关系 目标 联盟 人员类型 组织动态性 部分影响组织效力的因素 领导力 历史 大小 价值 设备条件 技术类型 原材料 交换率 作动机 角色 个性 智能 经验 培训 年龄 工 位置 适应性 变化 制度和结构 组织 能力 理解组织动态性 要求管理要关注 稳定性之外的因 素，需要做好的 准备 数字化背景下，影响 组织绩效的因素由内

位乘风破浪的数字化先行者隆重推荐。 大咖推荐 罗 振 宇 刘 德 吴 晓 波 叶 国 富 智慧云创始合伙人，专业经验横跨咨询、投资和传媒等多个 领域，多家知名企业的总裁教练和战略顾问，投资过多家文化和 消费类企业，也是多家商业智库的理事或顾问，对企业的数字化 转型有持续多年的研究和咨询经验。 作者简介 乘风破浪 数字大潮 陈雪频 数字化是这个时代所有企业要面对的大趋势，但很多企业对数字化转型的理解 年国家工信安全中心联合阿里研究院，对中国的 157 家领军企业数字化转型现状进行调查和分析形成《中国企业数智化转型趋势洞察报告》 ，从中可以看出企业数字化转型的一些趋势， 以及学习实现数字化转型的企业的一些经验。 84.7 70.2 47.8 数字化转型各关键领域对比： 转型领跑者在数字化转型各关键领域全面领先与追随者、落后者，其中，业务数字化和数字化 组织分数分别较落后者高出 90.1% 和 全面的了 解。 ① 数字化对整个经济和社会的影响是什么？ ② 数字化对企业的竞争环境有什么影响？ ③ 数字化对客户价值有哪些影响？ 创新焦点 把创新作为战略思考的焦点的目的是捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实 验，而不是独立于市场之外闭门造车。 ① 数字化对企业创新的影响主要体现在哪些方面？ ② 如何通过数字化找到新的业务增长点？ ③ 如何找到数字化创新的突破点？

索计算机是否能够像人一样思考和解决问题。人工智能发展历程如图1-1所示。 6 图1-1 人工智能发展历程 （1）知识表示与推理 20世纪60至70年代，专家系统成为AI的研究热点，这些系统通过存储大量的专业知 识和经验来模拟专家的决策过程。IBM的Watson医疗助手是一个著名的专家系统案 例，该系统通过学习大量的医疗文献和病例数据，能够辅助医生进行疾病诊断和治 疗方案制定。在实际应用中，Watson已经成功辅助医生诊断出了多种复杂疾病，并 通过开设创新课程、开展创业实践活动等方式，激发学生的创新思维和创业精神， 增强他们的创新能力和竞争力。 12 图1-5 AI时代的课程更加数字化 1.2.3 AI时代的个性化教育与学习 AI时代前的个性化教育主要依赖于教师的经验判断。教师根据学生的表现和需求进 行个别辅导或分层教学，但受限于时间和精力等因素，难以实现真正的个性化教 育。 随着AI技术在教育上的应用，个性化教育得到了更好的实现和发展。AI能够分析学 生的学 在AI技术尚未兴起的时代，知识通常被理解为人类通过学习和实践所获得的对世界 的认识与经验总结。这些知识以书籍、文献、口传心授等方式传承和发展，构成了 人类社会文明的基础。人们对知识的观念也主要建立在个体学习和记忆的基础之 上，知识的获取往往需要长时间的积累和沉淀。在这个阶段，教育体系的主要任务 是传授知识，即通过教学、考试等方式将前人的经验和智慧传递给下一代。知识的 学习过程强调记忆、理解和应用，而知识的创新和发展则主要依赖于学者的研究和

应性组织解决方案的全球领导者。他 在信息技术领域有 30 多年的领导经验， 曾为推动全球金融服务、交通、物流、 零售和娱乐数字化转型的大型企业提 供咨询服务 《 Edge- 价值驱动的数字化转型》作者简介 ThoughtWorks 北美公司的顾 问兼数字化转型主管，在设计 思维、大数据分析、投资组合 管理和敏捷交付等领域拥有 20 年的工作经验，拥有商业 （金 融）和科学（应用数 学）双学 位，以及澳大利亚 客户价值取代成本，成为主要的 绩效度量指标（适应度函数） 领导者依赖技术创建创新 的客户旅程 速度和适应性取代成本和效率，成为技术驱动力 缩短时间周期以使学习 价值最大化 技术知识与经验不断发展 01 04 05 06 P23 制定技术战略 如果你的愿景是在未来三到五年内成为一家极具竞争力的数字化企业，那么你需要一个包含转型所需 组 件的技术战略。为了扩展并加强技术能力，你需要采取以下步骤： 其得以充分发挥作用 团队意识到他们的决策不会不断受到质疑，他们清楚地了解自己的决策权 团队对他们达成的结果负责 团队内部的信任度高，团队成员可以畅所欲言、齐心工作 不同的学科带来不同的观点和经验，有助于得到更好的解决方案和更好的决策 信息被广泛传播和共享，而不是被隐瞒 多学科 透明 独立 赋能 负责 协作 P4 1 l 哪些机遇当下必须抓住 0l

企业联合会从2007年开始在 全国开展“注册供应链管理师”培训，旨在培养一批深谙国情的同时兼具 国际视野的供应链管理专业人才，希望他们能够在为中国企业节约成本 的同时，潜心研究国内企业现状和国际先进经验，为企业能够真正拥有 核心竞争力进一臂之力。丰田公司几十年的管理历程应该是每个供应链 管理和学习者的典范，它们采用的由需求和订单驱动的生产管理方式使 其能够在准确的时间生产准确的产品数量，并保证在准确的地点收到准 在这个意义上，学 习、借鉴国外先进的管理理论和经验，对于发展我国的物流管理，进一 步推动经济发展无疑具有举足轻重的作用。 当今时代，丰田的供应链管理模式一直被诸多企业奉为经典，丰田 的学生有通用电气、福特、克莱斯勒等世界著名企业，它们都成功学习 和实践了丰田供应链管理模式，都成为了世界盈利最多的公司。《丰田 供应链管理》这本书由一位拥有丰富一线经验的丰田公司退休高级经理 和两位资深学者合著，从 极目标。本人在阅读本 书时，始终有两点萦绕脑海：第一，本书详尽解读了丰田供应链的运营 模式，从中学习到了很多丰田公司供应链管理的创新理念和做法，使得 我受益至深。第二，丰田公司在供应链管理方面的成功经验为中国物流 企业探索出一条规范、可以效仿的供应链管理路径。 丰田是一个供应链管理的实践者，中国物流企业要把别人好的东西 拿来实践，这样才能逐渐取得一点儿进步，但对于未来来说，这些还都 是微不足道

利润的视角上来 分工和劳动效率最大化 泰勒认为： 劳动效率最大化的手段就是分 工 泰勒的科学管理 “ 权利赋予职位而非人”，对当时“个 人权 威至上”的欧洲带来巨大冲击 “ 经验管理”到“现代管理”的分水岭， 为德 国企业从“小规模世袭”到“大规 模管理”转 变做出重要贡献 合法的权利是组织管理的核心 “ 如果能够理性的分配权利，用“法律” 的 ，用试错行为来实施管理 重复阶 段 ：基于第一阶 段 积累的“经验”（大部分是试错经验）来进行管理 定义阶 段 ：开始用文件的手段 来认 识管理过程 管理阶 段 ：按照管理界定的责任，以不断变化的知识为基础 成熟阶 段 ：成员企业对 适应性有了更多了解 阶 段 关键性指标 判断标准 边界反应能力 边界创造能力 尝试 成功 / 失败 已有经验 无 无 重复 时间 执行和监督合同的成本 修正 中坚不可摧的领导地位，这是管理者很难做到， 也是挑战极大的地方 组织内外部的成员本身就是一种资源，而又往往 是被管理者所忽视的对象；他们所具有的学识、 经验和解决问题的方法，可以带给组织极大的帮 助，甚至他们积累的客户资源，供应商关系等等， 都是帮助企业的关键要素 行为培养： 授权信任 组织中， 只有当专业性被充分尊重的时候，

出版年： 2020-9 页 数： 210 大型企业财务共享服务中心建设实践 《财务数字化转型：大型企业财务共享服务中心建设 实践》 从实际出发，在数字化转型的背景下结合多年 实践经验将财务共享服务中心建设、运营、创新等主 要内容总结提炼成一套方法论。本书主要内容为企业 集团财务转型的方法 ，介绍了财务共享服务的基本理 论和框架、战略定位、组织设计、业务流程、信息系 测算方法 适用范围 适用岗位 业务分析法 难以按数据精确测算，且无法取得表 数据的情况 部室负责人、科室负责人、总账会计、税务会计、 往来会计、报表会计等 对表评测法 原先没有岗位设置，无经验值参考， 无法进行数据测算的岗位 运营管理岗、服务支撑岗、信息系统管理岗等 数据测算法 能够取得可靠业务量，并能够对每笔 业务量所耗时间进行测量的岗位 费用会计、资产会计、成本会计、物资会计、薪 现全过程的捕捉 l 用户管理 基于用户权限、用户角色的管理 l 流程管理 支持业务流程的定义、执行和跟踪，实现跨系 统、跨组织的业务流程整合 l 知识管理 提供信息收集和管理的知识和经验 l 集成管理 能够从人员、流程、数据等层面继承后端系统 财务共享服务功能架构核心功能 服务 管理 用户 管理 流程 管理 P63 预算 管理 系统 财务共享 中心管理 平台

争环境时的反应速度差 . 管理信息量化不充分 , 无法根 据 有效的信息流进行数据分析 , 供 决策参考。 传统企业的能力之困 科学管理是过去曾存在的多种要素的结合 , 把多年 积累 的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来 , 然 后进行分析比较 , 从中找出具有共性和规律性的元素 , 然后利用上述原理将其标准化 , 形成科学方法。 科学管理之父 稳健 分立 必须牢记完美的组织结构是不存在的 , 不 必 枉费心机去苦心设计 , 只需尽力做出最合 适 的设计 以组织中最有影响力的人为中心完成重组 : 不要把岗位和经验作为选择的标尺 , 要以 工 作表现和工作热情来衡量 组织微粒化——实现柔性化 重组的关键 , 贵在神速 , 要速战速 决 , 要在重组方案敲定前就开始实 施 2 1 4 尽量把组织结构重组工作以 导者应在组织的各个层级推动企业文化变 整体利益之上的人 作用革 , 创造出新的组织气氛 , 从而发挥催化 03 05 不要把岗位经验或年资作为晋升管 理者的主要标尺 , 要更看重工作 的 02

楼。有媒体采访他们：你们是如何到 10 楼 的？ 一个说，我是跑上来的；另一个说，我是做俯卧撑上来的；最后一个说，我是用头撞墙上来 的。笑话的批注是，这个电梯就是高速增长的中国经济，而那三个人，则是各种宣讲成功经验的 企业家。过去 40 年中国很多企业的增长，确实是建立在宏观经济高速递增的红利之上的。 产业增长红利要揭示一个问题： 为什么在同样的经济周期中，不同的企业所获得的增长、所占 有的利润区存在显著差异？ 撤退线设置 核心是把 自己 的资源作为杠杆，孵化 出 具有裂 变属性的业务。 成长底线、增长线和爆发线完成后， 才有可能冲破天际线，冲破天际线的 增长节奏： 五线之间如何切换 五线之间切换实践经验。 判断竞争对手增长情境 9 7 云 把增长五线并列放在一起，会发现在不同的布局下，可能会形成不同的增长态势 。 领袖者。