马克思早已注意到协同的重要性，他认为分工之所以能提升效率，是因为分工组织能够产生一种协作力，这种协作 力 的大小决定了组织效率的上限 巴纳德将协作的意愿作为组织三 要素的重要组成部分 这些前人的洞见在当今信息社会表现得更加鲜明，只是过去分工体系并不完善，导致协作带来的高效价值创造没有 取 得广泛的关注 我们强调协作，绝不是抛弃“分工”，而是在“分”的基础上“协作” 首先，我们要认识到，必须有分工，分工是报酬递增得以实现的基本组成部分 任自己家族和亲属之外的人 家庭之外的信任匮乏，致使不相关的人很 难组建群体或者组织，如商业企业 赋能组织成员的关键在于，通过结构设计和激励体系相结合，在高度连接的网络中建立基于契约的信任感 福山：《信任：社会美德与创造经济繁荣》 基本原理 3 ： 企业要建立基于契约的信任体 系 我们一定要建立一种真正的信任， 一种基于契约的信任， 方可在更广泛的网络中构建共生价 值 新范式的关键在于构建或是加入一个“合作主体的共生系统”， 四种力量相互作用，机 会牵 引人才，人才牵引技 术，技 术牵引产品，产品 牵引更 多的机会” 梅奥深刻认识到人与组织的密切联系 ， 强调人存在于组织环境 ， 而非社会环 境 分利与人的效率最大化 组织如何让个人发挥效率 华为的效率 传统的价值创造 企业是价值创造的主体，可以自主决定其产品和 服务，以及市场价格 销售是链接企业和顾客关系的桥梁，通过销售过

组织 " 微粒化 " 将臃肿的大组织微粒化分解成单个个体 , 小前端探知市场脉络 , 新业务聚合新团队 , 可迅速 复 制和大规模扩张 , 完成 " 裂变 " 在高维度预测整个商业社会发展的大方向 寻找在低维空间里绝对隐身的战略选择 寻找跃迁的 " 虫洞 " 和破 局点 整合内部和外部资源 , 全力投入 , 实 现飞跃 让原本在低维空间里冲突的 组织的目标与个体的 五化 " 模型。 五化模型包括 : 关系多样化、 能力数字化、 绩效颗粒化、 结构柔性化与文化的利他化。这整套的思维框架方 法 论能够帮助企业迈向已经到来的数字时代。 数字时代使得整个商业社会都将经历从 1 到。到 N 微粒化的解构 , 组织将经历分解、 聚合和裂变等微粒 化重 组。 将我们对物理世界事物的认知逐步解析。 微粒化就是无限缩小的过程 , 从宏观的组织聚焦到分子 动力逐渐转向自我驱动力。 未来企业和员工的根本关系将发 公共服务和基础设施完成自我理想。 数字时代管理的四大挑战之二 日益模糊化 : 从雇用关系到合作关系 , 到产销关系再到超级用户 , 传统商业社会原本清晰的边界都在逐步消失。 在数字技术的推动下 , 部门与部门之间、 层级与层级之间 的 信息屏障被打破 , 信息在不同部门和不同层级之间流畅地 传 递和共享 , 形成实时、 完整的信息流

1 前言 我们正处在一个人工智能（AI）技术迅猛发展的时代，AI正以惊人的速度改变着 社会的方方面面。作为教育领域的探索者和实践者，我们肩负着责任，希望能将 AI的独特价值和潜力呈现给更多的读者。AI不仅给教育带来了新的可能性，还拓 展了教学与学习的思维模式。本书的初衷是帮助教育工作者、学生以及技术爱好 者深入了解AI在教育中的应用，共同把握这场技术革命的脉搏。 本书内容 本书分为两大部分： 表示、处理、 存储和传输的技术。这种转换不仅提高了信息处理的效率，还大大增强了信息的可 靠性和安全性。数字化技术的核心是计算机技术和信息技术，它们共同构成了现代 社会的数字化基石。 数字化技术的发展历程可谓波澜壮阔，它深刻改变了人类社会的面貌，从计算机的 出现，到互联网的蓬勃发展，再到人工智能的崛起，每一个关键时间节点都伴随着 革命性技术或工具的出现。计算机的诞生是数字化技术的起点，20世纪中期，随着 和广泛，搜索引 擎、电子邮件、社交媒体等代表性应用的出现，极大地丰富了人们的日常生活，推 动了全球化的进程。 5 进入21世纪，移动通信与人工智能成为数字化技术新的前沿，已经渗透到社会的各 个角落，成为推动社会发展的重要力量。在个人消费领域，智能手机、电子商务、 社交媒体等已经成为人们日常生活的重要组成部分。深度学习、自然语言处理、机 器学习等技术的突破，使得人工智能在语音识别、图像识别、智能推荐等方面展现

企业伦理 企业的社会责任 利益相关者观点考量的多元责任 构成 组织有效性 其他组织或成 员需求 利益相关者观点：组织多元责任 企业 ↓ 回应 n n n 个体间相互依赖、合作、协同共生 个体被集合在组织与系统中 整个团队的贡献 组织效率 组织发展 社会发展 个体演进 取决于 强调 实现组织自身的目标 具备创造力、韧 性及企业家精神 面对外部环境的 巨大变化应对复 杂性和不可预测 性 组织即为 员工与组 织的共享 价值平台 工作 价值 员工 价值 一致 企业 价值 员工与组织共享价值 社会契约 心理契约 员工与企业 的三种契约 关系 经济契约 财富分配 权力分享 构建员工与组织 共享价值的平台 需要分享价值 设计的方案 与利益相关者共赢 分享制度实验 四件事 要让组织里的每个员

市场洞察决定了战略思考的深度，其目的是清晰地知道未来的机遇和企业可能遇到的挑战与风险，理解和解释 市场上正在发生什么，以及对公司未来的影响。好的市场洞察需要对宏观周期、行业趋势和客户都有全面的了 解。 ① 数字化对整个经济和社会的影响是什么？ ② 数字化对企业的竞争环境有什么影响？ ③ 数字化对客户价值有哪些影响？ 创新焦点 把创新作为战略思考的焦点的目的是捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实 台”。组织的价值在于努力为员工创造价值，让员工创造伟大的产品，从 而实现组织、个人和社会的三赢。一个伟大的企业不仅要创造伟大的产品，更重要的是汇聚和培养伟大的人才。同时，组织和人才的 契 约关系也在发生改变。除了传统的和员工的经济契约外，企业还需要重构社会契约和心理契约。 社会契约 （就是把组织放到社会中去，去考虑 各个利益相关者的价值，包括客户、 员工、供应商的价值） 心理契约 （就是让人才对组织有归属感和亲近 但也带来了一些负面效应，那就是组织忠诚度的缺失。如何在保持自由雇用制的弹性的基础上，让员工和公司之间保持相互信任和忠 诚 的关系呢？ 让组织成为“人才联盟” 内部创业需要的企业家精神是绝对的稀缺资源，社会上的创业人才本来就少，公司内部有能力又有意愿 创业的人当然更少，创业成功的更是少上加少，这样层层筛选下来，内部创业成功的概率就非常小了。 有些企业所在的行业和商业模式并不支持内部创业。比如华为，华为所在的通信行业是一个创新

六法则可以简化为第一项“社交货币”。社交货币源自社会经济学的概念，它可以衡量用户分享 与 品牌相关的内容的倾向， n 利用人们愿意与他人分享的品质来塑造企业的产品或服务，从而达到口碑传播的目的。 n 社会中两个或两个以上的个体，在获取认同感与联系感之前对于自身知识储备的消耗。比如大家玩同一款网游， 或别人谈论热门电影时你也去参与讨论，这就是对社交货币的消费。 n 社会归属感和与他人的联系是社交货币购

化 发 展 建 设 数 字 中 国 “ 迎 接 数 字 时 代 ， 激 活 数 据 要素潜能，推 进 网络 强 国 建 设，加 快建设 数字 经 济、 数字社会、数 字 政府 ， 以 数 字 化 转 型 整 体 驱 动 生 产 方 式 、 生 活 方 式 和 治 理 方 式 变 革 。 ” 《中华人民共和国国

在美国，丰田继日本供应商协会之后，成立了兰草汽车制造协会 （BAMA）。供应商协会每两个月定期开会，和供应商网络共享生产计 划，政策及市场趋势。此外，每个月还举行委员会议，商讨有利于网络 内部所有成员的质量、成本、安全和社会活动。 和日本的组织一样，美国的丰田供应商支持中心（TSSC）要求， 接受丰田服务的供应商也要和其他供应商成果共享。这样做就可以让业 绩好的供应商公开展示，大大促进了透明化。丰田相信具备可视解决方 000多名工程师离开了自己的家人，搬进了公司的宿舍大楼来参 与研发。开发小组通过使汽车技术符合新兴市场蓬勃发展的需求，努力 打造出这种符合丰田模式准则的产品（详见第11章说明）。在这个过程 中，他们通过产生环境效益，创造了客户价值和社会价值。 显然，普锐斯车型的开发是一个内部危机触发器，有助于推动产品 开发团队在15个月内开发出一种拥有新技术含量的车型。但这种压力只 有在测试环境下，经过精心设计的流程才能取得成功。 几点思考 章的布局遵循莱克的做法。关于丰田如何应用这些原则来管理其供应链 的具体事例，本书的前几章节中有详细的描述。制定决策过程中隐含的 权衡利弊，在前几章也有详细说明。 长期宗旨 丰田模式的长期宗旨是为客户、供应商和社会创造价值。这一看法 与供应链盈余最大化的思想一致。例如，我们经常听到企业一般会选择 从成本低的供应商那里进货，而非从价格低的供应商那里购货。通过降 价赢得客户的企业并不一定能增加供应链的价值。但是，在有足够刚性

共享中心人才数量 基础设施因素 办公场可用性 / 可扩展 性 交通便捷程度 外包园区位置 时区兼容性 税收成本 IS 采购成本 教育与培训成本 外籍员工政策 通讯网络状况 外部服务商的充足性 社会经济因素 经济增长速度 劳动生产率 法律法规 税收与补贴因素 工作岗位创造考虑 资本投资考虑 税收优惠政策 生活环境因素 住房成本 生活成本 教育与成本培训可用性 财务共享服务中心选址

之一完成的：授予个人特定领域的决策权，所有的决 策将通过此人。群体决策。自治团队拥有很大的决策自由度。能做出良好团队决策因素如下： 协同的、自给自足的决策 具有自给自足知识的成员 多样化的社会视角 参与者之间的信任和尊重 参与者能听取他人的观点 善于鼓励他人广泛参与的引导者 自愿的参与者 01 02 03 05 06 04 LVT 对齐了各个层级的客户价值成效。大多