成长，而供应链管理必将成为构建企业核心竞争力不可复制的手段。21 世纪可以说是中国的世纪，但“中国制造”的背后最终一定需要独特运营 优势的支撑。纵观历史，每一个大国的崛起总伴随着一个崭新而先进的 生产运营管理模式的诞生：福特发明的流水线生产为美国成为世界头号 经济大国奠定了基础；著名的丰田JIT生产模式也在日本的强国路上应 运而生。现在到了中国企业应该深思熟虑，拿出“真本事”的时候了我们 需要拥有自己可以牢牢把握的“优势”。中国企业联合会从2007年开始在 不变的速率—也称“节拍时间”。生产支线从主要组件流水线分流向不同 的沿线站点。在这些站点，发动机或其他组件会及时到达，并准确安装 到汽车应该装配的位置。在工厂的其他区域，比如座椅会通过货车运送 到给供应商，装配到汽车上，这个座椅必须与汽车完美结合。在工厂外 的展示场地，货车正在装载从几百家供应商那里的各种零件，然后根据 汽车装配顺序，沿着主流水线的移动顺序卸载零件。审视整个供应链， 交叉站和货车 此，如 果经销商不提交更改要求，汽车还是按照既定要求生产。 5.零件订单/预测 零件订单过程其实是两个不同的流程：本地零件和海外零件流程。 本地流程要求汽车计划每天都按照顺序安排好，保证准时上流水线。下 一步，每辆车的计划被指定后，会被排成理想阵形以备装配。在考虑工 厂团队成员及设备使用时间表的层面时，也考虑了这个因素。把汽车排 成合理阵形很重要，只有这样，汽车装配才可以保持较高工作效率，复

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互联网时代，大部分企业都进行了非常多的变化和调整 组织架构的重组： 从泰勒制到海尔制 组织结构本质上是组织内关于责任 、 权利关系的一套形式化系统， 它清晰描述了工作如何分配， 责任权力线及内部协调的机制 在泰勒的基础上，增加流水线作业，但核心还是分工 提出“精益生产”， 强调分工的基础上， 成员之间的最大化协同 “ 人单合一 ”， 让员工能将自身价值 、 顾客价值与企业价值结合在一起，协同创造价值 未来，组织架构不以企业为中心，

那些需要创 造精神、以人际关系为导向的职位会保留下来，比如大学教授、心理咨询师 等专家型工作。此时专家权力大于管理权力，管理者要做的就是服务好他们。 三、从分工到协同的转变 流水线的工作强调分工，因此管理者的主要工作是计划、组织和控制，但如 今更强调协同，不止组织内还有组织外的协调，此时管理者的主要工作也就 变成了协调和赋能，让每个个体的效能总体最大化。