如何获得指数级发展， 通过弯道超 车 或者换道 超车，让自己脱颖而出； n 如何在增长中盈利，构 建自己的利润区。 云 n 面对新经济，应该如何找到 新的机会增长点，如何找到 自己的“第二曲线”； n 业务一扩张就会出现成本线 迅速超过收益线的情况，难 免使企业陷入规模经济效应 递减的状态之中。 一类是成熟的大型企业 一类是创新创业型企业 所谓增长期权， 是指某 业务与其他有价值的业 务之间构成了 一个价值 链， 因此该业务的实 施 可能为企业今后的 发展 创造更加广阔的 空间和 机会。 从金融的思路来看增长，企业估值中有一个词语叫作“增长期权” 。 企业增长期权是从战略的高度对业务布局价值进行理解。 平稳型 业务 这些业务 进行组合 务分为四类 看涨型 竞争激烈时，可选择战略撤 退。战略撤退以低姿态麻痹 对手，不会进一步刺激对手 将竞争升级；此外， 战略撤 退可以使企业集中利用资源， 更迅速地进入新领域，从而 获得新的机会。 撤退线远不只是如何把公司卖出一个好价格，而是 “企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除 、转 进的价 值 点，进行撤退” 。

了一股互联网转型浪潮， 都是源于这些企业能够因技术和环境的变化做出有效的战略选择并高效执行 ； 它们的共同特征是， 能够驾驭不确定性， 并将这些转化为企业发展的机会 强个体的价值崛起 谷歌的实践， Smart Creative 类 型的员工 不需要管 理，只需 要组织氛 围营造 影响因素转向外部 离开跨组织协作 ， 任何一个组织都无 为组织成员创造机会 建立良好的组织环境 满足人的需求 挖掘人的潜能 任正非： “华为 2018 财年， 18 万员工的人均年收入可 达 110 万元” “ 企业发展主要牵引力是 机 会、人才、技术、产品， 这 四种力量相互作用，机 会牵 引人才，人才牵引技 术，技 术牵引产品，产品 牵引更 多的机会” 梅奥深刻认识到人与组织的密切联系 传统零售业的核心，在一个卖场里尽可能多地提供更多的商品， 并确保商品价格合理 、 品质保障， 方便购买 共生逻辑 在互联网时代，商业机会如雨后春笋般 涌 现 ，新的模式涌现的同时 ，数以万计 的企 业不断被淘汰 他们之所以失败 ，是因为只关注到机会 或 者自身的发展空间 ，没有立足于“ 共 生” 和“众享” 的可持续发展 数字化时代，不仅仅是加速度的“量变”

代、自适应、轻量级并且基于客户价值驱动。本书正是帮 助大家使用敏捷运营模式进行创新的指南。 Jim Highsmith 是享誉全球的敏捷先驱之一，也是《敏捷宣言》 的合著者，他与其他两位作者一起，展示了一个机会呈现 指数级增长的世界里，如何使用突破性的 EDGE 方法，为 变革管理和企业数字化转型提供支持。 EDGE 并不是一个 缩写，它是一种表达方式，时刻提醒着我们数字化企业转 变增量投资，更追求协作决策和更好地降低风险。 本书向领 导者展示了一个在机会呈指数级增长的世界里， 如何使用突 破性的 EDGE 方法为变革管理和企业数字化转 型提供支持 《 Edge- 价值驱动的数字化转型》简介 01 02 03 04 l l l l P3 l 第 2 章和第 8 ～ 10 章讨论能力。第 4 ～ 7 章讨 论机会 l 第 3 章描述 EDGE 原则如何影响工作及相 必须改变适应度函数；第二，必须利用资源使这种变化足够迅速。 复杂性理论与适应度函数 P1 7 能 力 时间 4 6 许多企业正面临生存危机：它们看到了一 个充满机遇的世界，却缺乏捕捉这些机会 的能力。于是，它们被竞争对手超越了。 不断增长的机会与能力之间的差距已成为 高管领导层的关键问题（如左图）。要克 服这一差距，就需要创新思维，并将技术 置于从战略到交付的业务核心。足够的适 应性包括了解细分市场的变化率以及哪些

有创造力的个体 与不确定性共处 04 拥有超越自身经验的能力， 特别是那些曾经被证明成功 的企业及企业领导者 03 02 具有创业精神和创新精神 01 认同不确定性是常态，而且 是经营的机会和条件 原理五：影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性成为组织管理的核 心 确保组织跟上环 境变化，管理者 需做到四点 在应对不确定性时，个人只有借 助组织平台才会释放自己的价值， 组织新目标：从实现组织目标到兼顾人的意义 PART 04 新价值 n n n n 组织功能从管控到赋能 打造赋能工作场景 提供多角色机会 高身份认同 需要 多角色 机会 固化任务角色有利于组织 的稳定性 强个体期待多角色机会 避免层级固化、 角色固化，避免 在组织内部过度 保护身份制度 身份制度与责任、 共同价值观相一 致 激励与价值贡献 高身份认同 工作场景赋能的核心 是营造信任与合作的 组织氛围 工作场景赋能高低 直接影响组织成员 的去留 赋能工作 场景 1 4 2 设置更多角色与岗位，给员工以 更 多成长机会和发挥价值的可能 性 有效沟通，陪伴成长 3 授权并为员工配置资源 要实现从管控 到赋能，管理 层需要做四个 改变 给员工上课，让员工分享自己 n n n n 统一指挥 管理幅度

建设 大数据 中心 人工 智能 工业 互联网 数字基建将为提升中小企业竞争 力、消费驱动经济增长、创造更 多就业机会等方面提供坚实支撑。 还将成为各地政府提升现代化治 理能力的有力抓手。 级的消 费市场 场和需 求 新型基础建设 的七大板块 有差异化优势 + + + = 敏捷 共创 迭代 所谓敏捷，就是把战略规划的周期大幅压缩， 从传统的三年压缩到半年。因为外部环境在快 速变化，战略规划也要有弹性。 所谓迭代，就是从机会和问题出发，不断修正 之前的假设。企业在战略执行过程中，经常会 发现有些假设未必能反映真实情况，因此需 要 不断调整和优化。 所谓共创，就是把战略的规划和执行合二为一， 让外部顾问和企业高管一起用工作坊的方式去 的 BLM 模 型 氛围与文化 市场洞察力 人才保障 创新焦点 正式组织 业务设计 关键任务 战略意图 ④ 战略复盘迭代改 进 ② 战略解 码 ③ 战略执 行 ① 战略制 定 业绩 机会 执行 战略 模块 / 环节 描述 数字化转型涉及的问题 领导力 数字化转型首先需要由企业的领导力来驱动，领导力是根本。 —— 价值观 价值观主要是企业从上到下共同遵守的一些行为准则，这构成了企业文化的重要组成部分，是基础。

引客户购买该产品 的优势和错误预测提供的各个产品的影响互相抵消了。这种背景下，更 适合提供更具预见性，却更狭窄的产品范畴。有限而可预见的需求流能 创造更稳定的供应链，为提高与产品相关的客户价值提供了机会。 一个关键的问题就是，一旦品种减少，我们还能有多少需求呢？如 果，我们丧失了50%的潜在客户，需求降低到30%，那么品种减少和盈 利增长的关系就值得大家考虑。 这个模型最关键的信息是什么？由于预测需求很困难，品种一增 之匹配，需求预测和供应链的调节就成为重要问题之所在。同时，品种 增多能让产品吸引更大的细分市场，新的SKU可以满足这些消费偏好。 倘若我们能预见新的细分市场，并将其融入现有的流程中去，我们就有 机会增加盈利。如果新的细分市场带来了难以捉摸的消费者，误导了现 有客户群，增加SKU就可能导致预测出现大量失误，从而大幅提高供应 成本。 丰田作为一家学习型企业，在持续完善管理能力上展现了卓越的实 车的利润就 比带天窗的少很多。此外，通过响应销售需求，将加利福尼亚州工厂生 产的带天窗汽车组合从20%增加到40%，该工厂就能够在几个月之内收 回几百万美元的资金投入。当工厂经理意识到这个措施的获利机会时， 他迅速同意安装必要的设备。 丰田年度计划流程中做出的其他决定，我们在丰田2008年7月的新 闻报道中找到了佐证： 2008年7月10日，在肯塔基州，丰田通过调整三家工厂的生产结 构，响

不需要承担不可预估的风险 , 获得更好的个人发 展 机会。 " 线 " 可以按照需求随时调用 " 点 " 的服务 , 进行内外部资 源整 合 , 增加企业灵活性。 突围（构建三维空间中的平台化企业） 数字化能力和平台价值观 , 以较简单的方式快速发展 , 不用花费巨大 精 力和成本重复建设 , 还能整合 " 点 " 带来的额外机会。 用是帮助 " 点 " 和 " 线 " 成功 以客户为中心的自主经营 体 内部博弈 分薪分资源 为企业干 流程以企业为中 心 过去 : 金字塔式智能管理系 统 为一线经营体提供 支持资源 为客户 创造价值 提供资金发现机会 自主经营体 管理者 . 为了整合跨系统的资源 , 连接大量自主的数字 化前端与后台数据库 , 平台企业须搭建相当 于 中台的全渠道平台 . 中台给各个业务前端提供开放的二级生态服

机器人的工作原理，学习如何与机器人进行交互和合作。同时，教师还可以设计团 队项目，让学生在实践中提升团队协作和沟通能力。为了培养这一能力，教育体系 需不断创新，结合理论与实践，为学生提供更多与机器协作的机会，助力他们在未 来的职场中脱颖而出。 23 图2-2 AI时代人机协作的新场景 2.1.5 自主学习与终身学习的重要性 在AI技术日新月异的今天，自主学习与终身学习的能力显得尤为重要。随着技术的 战。随着科技的飞速发展，AI技术为这一传统领域注入了新的活力。在论文写作的 整个流程中，从初步的选题构思到最终的文稿润色，AI都能为我们提供助力。 借助智能算法与大数据分析，AI不仅能挖掘出那些易被忽视的研究点和创新机会， 更能根据作者的研究习惯和领域特点，提供个性化的写作建议。这意味着，在AI的 助力下，论文的框架设计将更加合理，内容撰写会更加精准，甚至连语法和拼写错 误都能被及时捕捉并纠正。有了AI的加持，论文写作不再是一项繁重而琐碎的任