• 效率和效益的平衡 • 贯穿客户全生命周期的价 值链条 • 多维价值体系 • 单个业务软件化，烟囱状 • 单体应用 • 以传统 IT 技术为主 • 追求局部价值最优 • 业务部门价值链条断点不连 续 • 以完成功能为主 l 企业数字化转型发展是一个复杂而长期的过程，数字化是大的信息化发展历史中的全新阶段。现阶段我们之所以强调数字 化，是因为云计算、大数据、 六大价值为效果验证 400 余条能力指标梳理、定位自身数字化转型发展阶段， 对下一步发展方向和路径给出详细指引 业务 创新 效益 提升 风控 最优 智能 敏捷 客户 满意 质量 保障 13 • 与传统基础设施相比，企业 IT 数字化在基础架构、平台、数据、运营、管理和安全风险方面展现出不同的能力特征，其 核心是建设以客户为中心的综合能力体系。 六大价值，给企业和客户带来数字化业务运营效能 验证 智能敏捷 • 工具模块化平台化自动化处 置 故障，降低硬件要求 • 智能化运维 • 弹性削峰填谷 • 研运一体化、敏捷化 风控最优 • 风险系数匹配业务需求 • 业务问题改进、运行情况、 性能分析、问题主动感知 客户满意 户 满 意 • 开发部门 • 业务部门 • 财务等部门满意

统”，做到这一点，需要构建一个“价值共同体” “ 打破传统线性价值链的单线思维和价值活动顺序分离的 机 械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个 环节 以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接， 融合以 及动态互动” 因此，“管理价值共同体”是当下企业构建和维护竞争力， 进行持续发展的必然选择 基本观点 4 ： 价值网络成员彼此互为主体 就 是重构企业边界 3. 经营效率 企业边界的决定因素是 经营效率 企业边界 边界 生产性要素（产品 / 服务等）和组织性要素（产权、 契约等）可以用来分析对企业边界的影响 红色位置为最优外部边界 》 • 业务剥离 • 外购 • 组织边界扩展 / 生产边界缩 小 • 重组 • 业务拓展 • 组织边界缩小 / 生产边界扩 所以，管理层要真正建立起彼此的信任，需要持 续、有效地沟通，形成整体目标意识，以及愿意 为之付出努力的行动 管理层的主要假设： 提供合理的沟通体系 最优秀的领导者，不要求别人为他服务， 而是为共同目标服务； 最优秀的领导者， 没有自己的追随者， 而是与大家一起奋斗 “ 组织的活力在于成员贡献力量的意愿，而这 种意愿要求一种信念，即共同目标能够实现；

件的需 要。同样，所有的一级供应商和它们的供应商都要按照时间表操作，并 根据提货时间生产零件。 因此，丰田供应链正如一个有精确节奏的瑞士钟。把钟拨到同一时 间并使钟配合运转，才能实现供应链运营的最优化。因此，丰田公司生 产了足够的品种，并以足够的速度来满足客户需求。 运营流程 几种运营流程必须基于周期基础之上，才能保证物理供应链行之有 效的运营。这些过程通过物理过程组合以及运营流程的调整，确保了优 成熟的软件系统是 不可缺少的。一些必要的限制条件和花费有每个供应商的地理位置，从 供应商提取一定数量零件的时间，中转站和装配工厂的位置，以及每公 里所耗成本。要保证零件的送货时间及货车车队运营成本的最优化。在 路线安排最后确定前，可以进行大规模的流程模拟。 流程与物资流的关系 图2-4描述了这些运营流程是如何整合和同步，以支持零件和汽车 的运输流的。 图 2-4 运营流程的整合与同步 计划流程 此，当零部件包装设计完成时，应当仔细考虑细节，确保零件在物流网 络中有效转移。此外，丰田拥有“绿色”政策，所以大部分包装都是可回 收集装箱。以下是一些主要包装要求： ·不要“运输空气”。确保零部件在集装箱内的摆放能使容积空间的 利用最优化。比如，一个形似曲棍球的零件就很难实现高效包装。 ·可叠加。设计的集装箱，可以与其他装有零件的集装箱叠加，还 要保证互相连接，不会在运输中出现滑动。 ·批量。采取小批量频繁运输的策略。 ·质量。保证零件不会因运输而损坏。

购买力不佳。这一举措是将业务流程再造（而不是产品），旨在简化审批所需的步骤。 举措 2 为员工提供最好的工具，帮助他们发现和采购最好的服装。目前，用于定位服装的系统中包 含很多不同的子系统，这些分散的子系统无法显示最优的服装搭配。这一举措旨在开发一套 产品，以优化采购团队（即产品的客户 / 用户）在服装采购时的整体体验。 并不是所有举措都是产品。对于还不存在的新产品而言，它将会是 LVT 中定义的一项举措。而在产品 例如：利用成效来引导投资。如果成效为正，投资可能增加；如果成效为负，投资 可能减少（停止） 投注 30% 增加投资 5% 学习和 交付 减少投资 评审 P96 重新平衡投资组合：从待办列表中挑选最优价值举措 根据 PVR 决定，从待办列表中挑选下一个最有价值的举措 目标 投注 投注 投注 举措 举措 举措 举措 举措 举措 举措 举措 已排列优先级的待办列表 优先级低 优先级高

数字化的核心是决策应变，衡量的标准是变化发生到有效对策的时间，一个组织的数字化转型目标是决策权向前线人员转移，让离 客户更近的人调配资源，而要完成决策权的前移，那么就需要建立能够支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策并能 将决策自动执行的数字化平台。 ——IBM 商业价值研究院 数字化由四件事构成： 一是要在线连接人、设备和流程等，要采集节点关键数据后，能够秒级感知发生了什么； 二 有深刻的自我觉知，善于以坚定的愿景和 不可动摇的价值观影响他人；诚实可信； 在 VUCA 环境中展现非凡的韧性。 开放式平台的搭建者和整合者 接纳并管理跨界多样性；整合资源实现组织 的最优化，变控制为引导，确保大方向、少 数而重要的规则得以执行。 赋能的导师 敢于、舍得、善于把控制权下放，让下属做 自己；善于培养人才，通过引导、教练的方 式提升团队的能力。 兼具领导者和追随者

上找到最好的出售点，关键 是在企业生命周期最有价值 的转折点撤退。 n 这个转折点很重要，最佳转 折点是公司外部价值认知和 内部最优判断有正向价差的 时间区间。 转进： 以退为进 n 企业面临的竞争从同一维度 的传统竞争逐渐扩展到多维 度渗透竞争。 n 竞争激烈时，可选择战略撤 退。战略撤退以低姿态麻痹