数字化时代 认知五：顾客主义 企业定义：创造客户价值 顾客需求 + 技术 全新战略空间 认知六：长期主义 需要长期主义认知能力原因： 1. 企业与环境是一种共生关系 2. 用整体论认识世界 3. 能帮企业确定自己组织使命正义性 n n n 以数字资源为核心要素 以信息技术为内生动力 以互联网为依托 通过学习拥有定力 通过学习提升适应力 通过学习获得说服力 通过学习拥有洞见力 1 2 3 知识与学习力能从四方面提升领导力： 4 第五章 组织新解 第六章 自进化 第七章 组织是个整体 PART 03 新组织 n n 技巧和知识 风格 标准 目标 权力基础 人员类型 关系 任务 大小 年龄 凝聚力 目标 关系 领导 组织的不同比喻，把组织看作： 管理需要回归“整体论”， 按 照企业是一个整体的视 角 理解企业的经营与管理 机器 政策系 统 生物体 精神上 的监狱 大脑 变迁和 改变 文化 控制的 工具 原理七：效率源于协同而非分工，组织管 理从分转向 合 原理六：从个体价值到集合智慧，管理者 管理七个原理 管理整体论及七个原理 原理一：经营者的信仰就是创造顾客价值

驾驭不确定性成为组织管理的核心 4 、 组织不再具有“稳态” 结构 5 、 “ 共生”成为未来企业组织发展的进化路径 （陈春花老师另一本书《共生》 ） “ 共生” 时代，组织获得系统整体效率成为关键，协同管理， 可以让系统整体效率最大化 今天的组织管理 5 组织内协同 6 组织外协同 7 协同价值取向及其塑造 8 管理层的反应及其对员工的影 响 1 观点与判断 任何一个组织都无 法独立生存 组织管理的新挑战 驾驭不确定性 关注成员的成长 ， 并且确保持续价 值 创造 企业是个整体的七大原理 1. 经营者的信仰就是创造顾客价值 2. 顾客在哪里，组织的边界就在哪里 3. 成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲 4. 人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人 5. 影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性 为组织管理的核心 6. 从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的 基 本理想相联系 7. 效率来自协同而非分工，组织管理从“分”转向“合” 基本观点 1 ： 企业是个整体 管理的效率不仅来自分工，更来自协同，因而要求组织具备 一些新能力：“强链接”，构建柔性价值网以及“共生逻辑” 企业的商业模式，组织模式，跨组织协作模式，都开始呈现 “网状协同”的态势，组织管理越来越依赖价值网络的共识

弹性工作制成为可能。这些趋势都使得组织的内部边界 和外部边 界变得模糊 , 富有柔性和灵活性。 这种柔性化更易于资 源、 信息 的传递和扩散 , 促进各项工作在组织中顺利展开和完成 , 使组 织 作为一个整体的功能远超各个组成部分的功能之和。 组织关系随着组织结构的扁平化而日趋网络化 , 更具有协 作 性。员工间的纵向分工不断减少 , 而横向分工和协作不断 加 强。 员工和管理者在网络化组织里借助数字智能化系统 平台的力量影响更多个体 ; 分子分解 市场前沿探知市场脉络走向 ; . 平台化组织的使命是保护个体的内心自由 , 找到个体的自我驱动力 , 实现自我价值 ; 是保护组 织内个体的平等 , 从而达到组织整体利益的平衡 ; 原子聚合 ; 组织 重构 微粒与重构 品集市 , 进行应用和应用之间的连接、 平台和平台之间的嵌套 , 对组织进行微粒化分解。 数字智能系统帮助平 价值观、信念及行为准则又是一种强大的精神支柱 , 能使人产生认同感和安全感 , 起到相互激励的作 用。 与传统绩效管理的量化不同 , 平台化绩效是以数字技术为核心对组织中的各个元素 整体组织一各个分子一各 个原子进行全方位的颗粒化解析和评价。 平台化绩效利用数字技术引用大量非经营性数据 , 针对不同工作性质和 不同运营主体 , 沉淀不同的数据进行考核。 工作维度和评价主体的颗粒度无限细分到每分每秒

表现和财务数据。 数字技术对企业的影响 2. 看企业的产品和服务的竞争 力 企业要想成功实现数字化转型，也需要有系统思维，首先要制定一个全面的数字化战略，然后开始各个环节的数字化，只有既看到 整体，又看到细节，才可能真正实现企业的数字化转型。 数字技术对企业的影响 使命、愿景、价值观、 领导力、企业文化 企业数字化转型的系统思维 企业价值主张（产品、服务） 财 务 数字化基础设施 转型领跑者 转型追随者 转型落后者 （前 20% ） （中 60% ） （后 20% ） 成功的数字化转型企业都在全方位数字化 数字化转型整体水平对比： 相较于转型领跑者，追随者差距较小，而落后者相差甚远 数字化转型的现状和趋势 转型领跑者 转型追随者 转型落后者 （前 20% ） （中 60% ） （后 20% ） 57 产品思维就是一个人打造产品的思维方式，包括判断信息、抓住要点、整合资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且 获得回报。 产品设计的产品思维 一是有各种做好产品的招数和套路，比如用户画像、痛点和痒点、整体流程图、 用户体验地图和服务蓝图； 二是微观体感能力，就是能对用户和产品建立细微的微观体感，能感受到好和 最好的差别，从而优化用户体验。 三是宏观能力，包括建立点线面体、创新模式的能力。

研发 生产 采购 物流 运营 售后 财务 人力 企业各个模块的全局数字化： 生产业务、管理模块与数字技术 结合，实现各环节平台化、协同 化、体系化、整体化 顶层经济框架，是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信 技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化重要推动力的一系列经济活动，包括产业数字化和数字产业化两大 某金融公司构建以研运一体 化和运营大数据治理为主的 PaaS 平台体系，对内服务于 各职能部门和事业群，对外 全面赋能客户和上下游生态 合作伙伴。 企业数字化转型发展趋势 1- 企业底座整体向平台化发 展 业务 IT 平台 IT 企业级 IT 数字化全景 图 》 9 n 在底层数字基础设施平台转型的基础上，越来越多的企业更加关注上层业务的转型； n 业务层面的数字化转型应 益等方面，符合企业当下的综合情况，给业务等客户部门带来更好的满 意度和业务贡献度，不断地为组织、客户和其他利益相关者共同创造价值。 n 企业如何通过数字化技术开展数字化转型，从而带来企业整体价值的提升成为衡量数字化转型能力的重要考量因素。 案例 • 某大型央企通过对其套装软 件进行拆分重构，开发 192 个接口， 改造重塑 104 个业 务流程，

核心企业为主体的多层次组织 结构，通过资产、生产经营、技术、服务等纽带结成一体的经济组织。 • 从企业组织形式看，企业集团并无固定的组织模式 • 从法律形式上看，企业集团作为一个整体并不是法人，也不具备相应的民事权利，而是由多个法人 构成的企业联合体 企业集团 集团与成员企业之间没有明确的 产权关系，通过契约、资产的划 拨管理或授权经营为纽带，联合 若干企业组成 财务共享服务中心成功与否很大程度上依 赖于流程管理所达到的程度。完整的流程 管理可以概括为以下四个环节 • 流程目标 • 流程再造 • 流程执行 • 流程优化 这些环节都是围绕企业整体的战略目标展 开的。具体管理内容可以进行循环从而完 成一个完整的闭环， 如左图所示 流程闭环 流程 再造 流程 优化 流程 目标 流程 执行 企业战 略目标 P53 精简原则 相关的业务系统实现方案的管控，如业务架构、应用架构、接口方案、流程图的修订、需求分析等 业务运维管理 P76 运维能力 具体内容 网络管理 保障网络运行，监控网络性能，以及诊断和报告故障 主机管理 检查系统主机的整体运行情况，对主机进行运行监控、巡检、故障处理、应急处理，技术支持，系统调优，软硬 件升级 存储管理 数据中心容灾中心存储，对数据存储运行的完整性和持续性提供保障 安全管理 对系统操作人员的

解决的是“如何做”的问题。 当企业的战略规划制定出来后，如何去实现增长的目标，这叫作市场增长战略。在战略的宏观叙事让渡于微观洞察后， 基于市场的增长战略变成了企业增长的第一要务。 增长新理论的整体框架，有两大核心： 增长 公 式 增长 五 线 2 1 + 内部 微观要素 对于企业家而言，增长公式试图回答：增长到底有哪些重要的战略环节 。 标设置有问题，造成你们下属公司的 CEO ，都在试图将业务池的定义缩小。” 行业的界定是实现“数一数二”战略的关键。 韦尔奇重新界定了“数一数二”战略， 即所有业务公司的 CEO 或一把手现在界定的事 业群占所界定的整体市场份额的 比率， 不能超过 10% 。如果高于 10% ， CEO 们需 要重 新界定一个细分市场。只有这样界定成功之后，“数一数二”战略才能成为真正做减 法的增长战略，才真正构建了通用电气的杰克 但是拥有这张增长地图，企业的整体作战 地图会非常清晰完整。 n 今天，商业环境的高度不确定性与竞争的 互动化，意味着企业打出的每一张牌，竞 争对手都会迅速回击。 n 企业自身、竞争对手、客户需求这三者之 间的高度互动，要求企业家手上的底牌必 须全景化、互动化，这也是增长地图和战 略规划最大的一个区别，以市场战略为核 心的增长地图，更讲究作战的整体逻辑，

整个产业的数据流动；智能与价值形成的无限符号"∞"，象征着技术创新与商业价值 的永续循环。这种设计既是对产业本质的深刻洞察，也是对未来发展的精准把握。当 端侧智能让每个设备都成为智慧节点，当场景协同让孤立系统形成有机整体，当价值 结算让数据流转变为价值流，AIoT 2.0 的新时代已经到来。 特别值得关注的是，图谱首次系统梳理了"通感智值"跨域编排的十大协同场景。从车 路云一体化到空天地海一体化信息网络，从工业智联到全屋智能，这些场景不是技术 ............................................................................132 · 2 技术创新：构建四层架构的完整体系.............................................................................. 133 3 创新生态：专精特新企业的集群效应 优先将继续深化并演进。随着 6G 技术的预研和卫星通信的融合， 端侧设备将获得更加泛在和可靠的连接能力。同时，端边云协同的智能编排技术将更 加成熟，根据任务特性、网络状况、算力分布等因素动态分配计算任务，实现整体效 率的最优化。端侧 AI 不再是云端 AI 的简化版本，而是形成了各具特色、相互补充的 智能计算生态，共同推动 AIoT 产业向更加智能、高效、普惠的方向发展。 洞察 2 多模态智能原生：

化到如何执行个体流程。减少变化性可以使整个供应链流程在低风险层 次上运营。除此之外，也可以确保质量提高流程不受干扰，从而持续降 低成本，不断提升服务质量。值得注意的是，品种、速度和变化都是为 了稳定供应链的整体业绩。 ·Visibility（可视性）—所有流程的可视化是为了确保使用正确的指 标和要求，故在做任何计划更改前，各方均能达成共识。在丰田，业绩 指标的50%看结果，另外50%则是看流程的遵循情况。换句话说，最后 发生。整个过程始于销售 和生产部门第一次决定每月计划的汽车产量。销售部门会通过分析最近 销售情况和库存水平来决定需求。销售部门也会考虑市场促销和季节性 变化因素。销售和生产部门相互配合，制定下个季度整体汽车生产计 划。所有汽车的产量计划按车型和工厂进一步划分。其次，销售部门依 据销售业绩，将总产量分配到各个区域。然后，每个区域根据混合规 划，并结合近期销售趋势来确定每个月各型产品的组合数量。混合规 图 2-4 运营流程的整合与同步 计划流程 完成供应链的最终必要流程要在实际生产前3~5年执行。具体计划 程如下： ·产品计划和设计。 ·产能和柔性制造。 ·物流包装的设计。 ·采购与整体流程。 ·年度销售和运营计划。 1.产品计划和设计 汽车设计从生产前的36个月前开始，到生产前18个月前结束。在设 计过程中，除了零件和组件以外，也要完成外观设计和功能设计。设计 师和工程师

莓被鸟类破坏的问题？”教学内容安排大致如下：教师提出“如何通过技术解决农 场草莓被鸟类破坏的问题？”，并找演员拍视频。学生讨论并根据任务单中已有的 资源询问ChatGPT解决方案，再修改。教师引导形成解决方案的整体思路。然后教 师播放使用AI驱鸟器的演示视频，并带领学生了解农业领域的其他AI应用。 ChatGPT的回答1： 在设计以“探索人工智能在农业中的应用”为主题的课程时，结合信息技术教学的 核心素养 I技术极大地提 高了教师备课、准备教学资源，以及进行教育科研的效率和质量。这种技术创新不 仅实现了传统教学准备工作的提质增效，还为教师提供了更多时间和空间来专注于 教学创新和学生互动，从而优化教育的整体效果。 本章主要涉及的知识点： ❍ 利用AI技术自动生成高质量的教学PPT。 ❍ 通过AI工具实现与教育文档的智能互动。 ❍ 探索AI在教育内容视觉化表达中的应用。 ❍ 借助AI助手优化教育研究流程和文献管理。 2. 研究设计与论文架构 协助构建论文框架，包括但不限于引言、文献综述、研究方法、数据分析、结果讨 论、结论和建议等部分。 117 根据教师的教学实践和研究目标，给出针对性的研究设计方案和论文整体布局建 议。 指令示例： 请为我生成一篇关于“小学数学探究式教学法的应用与效果分析”主题的论文大 纲。 注意，若已有确定的主题，则可将上述指令细化。 研究设计与论文架构指令的生成结果如图5-55所示。