Transformer、图神经网络在内的多种模型架构。同时，存算一体、近数据计算等新型 计算架构开始在商用产品中落地，进一步突破了冯·诺依曼架构的限制，为端侧 AI 提供 了更强大的算力支撑。 5G-A 和 RedCap 技术的成熟部署为端侧 AI 提供了关键的网络基础设施支撑。2025 年，以中国移动为代表，已建成全球规模最大的 5G 网络，拥有 5G 站址超 260 万， 5G-A 网络覆盖全国所有城市。5G-A 网络实现上行速率达到 性互联。垂类 AI 模型则将在保持可解释性和可审计性的基础上，通过联邦学习、迁移 · 8 学习等技术实现跨企业、跨行业的知识共享和模型优化。两者的深度融合将构建起新 一代的产业互联网基础设施，支撑数字经济的高质量发展。 洞察 4 数据要素与 SLA 化：价值兑现从"卖设备/卖模型"转向"按性能/按成果付费"， SLA 成为跨域协作的契约语言 2026~2030 年，AIoT 产业的商 动向价值驱动转型，实现更高质量的发展。 洞察 5 星地融合成为广域物联基建：低成本卫星物联网补盲与广覆盖成为边远/海洋/ 应急的常备项，6G 预研场景试点与 AIoT 深度耦合 2026 年，星地融合网络将从愿景变为现实，成为支撑泛在物联的关键基础设施。低轨 卫星星座的大规模部署、地面网络的深度覆盖、以及两者的无缝融合，共同构建了真 正意义上的全球无缝连接网络。这一突破不仅解决了传统地面网络的覆盖盲区问题， 更为 AIoT

转型 3 企业数字化是转型和赋能交替发展的旅程，没有终极目标，只有阶段不同 l 企业数字化是信息化发展的全新阶段， 是指企业与数字技术全面融合，提升效率的经济转型过程，即利用数字化云平台能力，支撑企业各要素、 各环节高效协同、智能创新，推动技术、业务、人才、资本等要素资源优化配置，通过数据价值化驱动业务流程、模式创新，从而提高企业经济 效益。 l “ 企业数字化转型发 企业数字基础设施建设 的重要方向。 n 数字基础设施一体化平台能够有效整合资源，实现数字化基础设施能力的组件化、模块化封装，为企业业务创新提供高效、低成本的一体化服 务支撑，满足海量多样化客户群体的个性化需求。 n 大型企业多采用自建平台的方式，中小型企业多采用租用平台服务的方式。 案例 • 某大型国企通过建设新一代 技术云平台体系，为集团和 二级板块公司提供智数化转 两个维度全面评估企 业 IT 数字化能力和运营效果成熟度。 通过采用先进的数智化技术和理念， 构建更加智能的云基础架构和完 备的数字管理平台，形成企业数字化转型的坚实底座，支撑上层数字 化业务应用的顺利展开。 构建完整的数字化 PaaS 平台，将资源和通用能力模块化、组件化，充分 和上层业务应用解耦合，从而实现价值敏捷交付、产品快速创新、用户

将原来分散在各个系统的内部资源共享 起来 , 提供统一的服务能力 , 对接后台数 据 库系统 平台化企业能力特点——大规模支撑平台 给第三方平台的用户提供统一服务与统一权 益 , 与第三方形成异业联盟 , 实现平台与平 台 之间的交互融合、 资源共享 . 大规模支撑平台将数据形成大资源池 , 便 于 资源共享 构建平台系统基础设施 , 利用平台系统产品和数字化管理模块输出 , 如此一来 , 组织便可不再受到传统的边界桎桔 , 最大限 度地实现 经济与社会价值。 缺点 易受外界市场的影响随时波动； 与内部 控制相比，企业对于外包商的控制也不 够有力，难以支撑自上而下的强有力 管 理。 优点 具有高度灵活性，让个人的技能得到更 充分的发挥，企业也再无资源单一、人 才难觅之虞。 装配 合作伙伴 市场营销 合作伙伴 优势是高效率和低成本 , 而人性化的管理给企业带来的是员 工 的满意度和忠诚度 , 二者相辅相成 , 必定能够带来企业稳定 发 展和基业长青。 一个优秀的平台化组织需要来自两个方面的 坚实支撑 , 既要有高度稳定的平台、 完善 的 结构和流程 , 也要具备快速行动和应变的 能 力。 数字技术让企业管理从宏观逐渐走向微观。 企业要善于打破旧有组织 , 以众包或分包 的 形式先拆分后整合

难以按数据精确测算，且无法取得表 数据的情况 部室负责人、科室负责人、总账会计、税务会计、 往来会计、报表会计等 对表评测法 原先没有岗位设置，无经验值参考， 无法进行数据测算的岗位 运营管理岗、服务支撑岗、信息系统管理岗等 数据测算法 能够取得可靠业务量，并能够对每笔 业务量所耗时间进行测量的岗位 费用会计、资产会计、成本会计、物资会计、薪 酬会计等 测算方法适用范围 P5 1 统，实现与财务共享中心相关系 统的对接。财务共享服务平台与 业务引擎的关系如左图 共享服务平台与业务引擎系统的关系 业务引擎 业务引擎 业务引擎 P64 业务 主支撑系统 服务模式 BU FSSC 信用管理 CRM/ECC 根据 BU 请求 /FSSC 主动服务 Y Y 应收记账 CRM/ECC 根据 BU 请求 /FSSC 主动服务 Y Y 账龄分析 ECC ECC 以 FSSC 主动服务方式为主 Y 收款管理 EAS/ECC 以 FSSC 主动服务方式为主 Y 财务共享服务中心不同的服务模式 - 应收流程（ OTC ） P65 业务 主支撑系统 服务模式 BU FSSC 采购申请 SRM/CE/ECC 根据 BU 请求提供服务 Y 采购执行 SRM/CE/ECC 根据 BU 请求提供服务 Y 收货与发票 CE/EAS 根据 BU 请求 /FSSC

数字化的核心是决策应变，衡量的标准是变化发生到有效对策的时间，一个组织的数字化转型目标是决策权向前线人员转移，让离 客户更近的人调配资源，而要完成决策权的前移，那么就需要建立能够支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策并能 将决策自动执行的数字化平台。 ——IBM 商业价值研究院 数字化由四件事构成： 一是要在线连接人、设备和流程等，要采集节点关键数据后，能够秒级感知发生了什么； 信息技术： PC+ 传统软件 20 世纪 90 年代 ~21 世纪 初 以拓展客户运营为主 以企业内部管理为主 不确定性需求 封闭技术体系 开放技术体系 确定性需求 2016 年后 提升效率 支撑创新 38.7% 20.5% 17.6% 13.8% 中心 人工 智能 工业 互联网 数字基建将为提升中小企业竞争 力、消费驱动经济增长、创造更 多就业机会等方面提供坚实支撑。 还将成为各地政府提升现代化治 理能力的有力抓手。 级的消 费市场 场和需 求 新型基础建设 的七大板块 “ 新基建”与数字经济

化 / 生态化趋势带来更大价值的系统 效 率释放；契约和信任相结合，带来了新的组织形式、雇佣关系、联盟状态等，不断突破现有 组织 边界；基于契约的信任在强链接的支撑下，构建出具有系统效率的“共生空间”，个体和 组织因为 被赋能和激活，创造出新型组织价值——共生时代的协同价值 四个基本观点到八个管理概念， 再到四个基本原理 诺基亚与苹果 观察到的现实： 关于组织效 率 世界上只有两种物质： 高效率和低效 率 世界上只有两种人： 高效者和低效 者 萧伯纳 效率及其认知 PART 02 组织在个体价值崛起时，如何成为支撑并激活个体创造力的平台 组织能否将优秀的个体集合在同一个平台上，充分提升和释放组织创造力 管理要解决效率问题，一直是一条主线 如果我们仍然按照以前的、通过内部明确杠杆来进行调整，比如通过裁员、轮岗、流程再造等，很难再达到提升 韦尔奇 PART 05 组织内协同 海尔创造了一个新模式：人单合一 这种模式最大的价值是什么？让一家大型制造 企业拥有了个性化的定制能力 正是海尔在组织上的创新有效的支撑了海尔的 “ 网络化战略”“ 用户乘数”“ 智能互联工厂” 等战略目标 海尔并购了 GE 的白色家电业务 ，并输出“人单 合一 ”模式 ，带领 GE 实现大幅增收和利润增长

增长如何有效分解，如何变成可以有效执行 的动作 ，如何做到在竞争对手回应下再一 次发出有效、有力的攻击，这 才 客户资源图，你有多少客户，这些客户资源能 不能数据化，到底有多少客户 资源在支撑你未 来的增长，这会帮你找到成长底线 “ 企业的资源禀赋图”， 比如企业积累了哪些 资源、哪些能力，这些资源和能力是否得到充 分利用，是否可以产生新的商业机会 增长图，即企业要增长， 可以从哪些维度来增 上新武器去拉动增长。战略性增长的结果在先前是 不可被量化的，但是一旦决策正确，会为企业带来 具备长远意义的增长。 当把企业的每一条增长路径，以及每一条增长路径下的支撑路径、增长点设计出来后，就会形成企业增长 线的所有 集 合，企业的增长地图也就形成了。 增长线设计策略： 用结构化的逻辑设计增长地图 5 7 当把企业的每一条增长路径，以及每一条增长路径下的支撑路径、增长点设计出来后，就会形成企业增长 线 的所有集 合，企业的增长地图也就形成了。

组织中的两个价值 明确认识责任 人浮于事 创造 一种共享价值的管理体 系 激活个体和组织 个体价值与组织价值 激活个体 整合 信任与透明的文化 明确的文化支撑最显著 命运共 同体 激活组 织的关 键 激励创造价值而非考核 绩效指标 构建组织生态网 为每个成员赋能 特征 建立 关注组织生存要素 保持对外部刺激的 敏感性 组织年轻有活力

严峻市场竞争。只有那些拥有和善用核心竞争力的企业才能生存并健康 成长，而供应链管理必将成为构建企业核心竞争力不可复制的手段。21 世纪可以说是中国的世纪，但“中国制造”的背后最终一定需要独特运营 优势的支撑。纵观历史，每一个大国的崛起总伴随着一个崭新而先进的 生产运营管理模式的诞生：福特发明的流水线生产为美国成为世界头号 经济大国奠定了基础；著名的丰田JIT生产模式也在日本的强国路上应 运而生。现在到 概述。接下来的章节按照供应链运营的顺序来叙述。第3章中的“混合规 划”讲述了如何支持生产的稳定性，又如何传递到第4章所说的“销售与 运营计划”中去的。第5章的有关“生产计划和操作”中，我们展开了如何 支撑销售需求的讨论。第6章是讨论“零部件采购”。第7章则是“供应商 管理”。接下来的第8章“物流”描述了进货和出货物流的过程。随后的第 9章“经销商和需求满足”中，我们讨论了和经销商有关的流程，从而覆 致力 于以科学的方法发现问题、解决问题、学习总结，并把经验传达给其他 公司。 丰田是一家世界汽车巨头，产品线齐全，市场广阔。其产品在全球 市场的区域化差异（如美国、欧洲和日本），需要不同的供应链支撑。 此外，不同的车型，如丰田，雷克萨斯和新贵轿车的供应链流程也不 同。纵然存在共通性，但其差异性能引发我们更多的思考。我们相信， 对供应链经理来说，了解不同的供应链在公司中并存的状况，将会学到 如何在实际工作中应用v4L架构。

学习技术的兴起为AIGC的发展奠定了基础，深度学习能够通过学习大量数据自动提 取特征，GAN（生成对抗网络）、CLIP（对比语言图像预训练模型）、Transformer 等技术的出现和融合，为AIGC提供了强大的技术支撑，使得机器能够更准确地理解 和生成内容。 8 随着深度学习、大数据、云计算和边缘计算等技术的快速发展，以及预训练模型和 多模态技术的突破，AI开始能够生成更复杂、更自然的文本、图像、音频和视频内