l 加强财务风险管理，组织建立 完善内部控制制度，堵塞管理 漏洞，提高公司内部的管理水 平 l 完善组织结构的安排，明确财 务各岗位职责权限，确保授权 审批的合规性 l 建立风险评估与风险预警机制， 及时应对现时或潜在的财务风 险 l 其他财务风险内控的相关工作 财务分析制度管理 负责协助本地沟通，提供本地 支持，提供核算、报表、附注 信息，并根据业务的需要提出 制度更新建议 l 负责原始凭证的整理与传递， 妥善管理会计档案及进行及时 归档等工作 l 其他会计岗位的相关工作 资产业务管理 l 认真贯彻执行国家和行业有关 财经方针、政策和规章制度， 及时掌握财政、税务等相关政 策，解释与公司资产管理有关 的法规和制度 l 落实和执行公司的资产、财产 外包园区位置 时区兼容性 税收成本 IS 采购成本 教育与培训成本 外籍员工政策 通讯网络状况 外部服务商的充足性 社会经济因素 经济增长速度 劳动生产率 法律法规 税收与补贴因素 工作岗位创造考虑 资本投资考虑 税收优惠政策 生活环境因素 住房成本 生活成本 教育与成本培训可用性 财务共享服务中心选址 教育投资 货币稳定性 对共享 / 外包的态 度 近期税务判决 退出成本

轻巧地 应对外界变化。 数字时代管理的四大挑战之三 3 在数字技术的加持下 , 企业规模的小型化和灵活化也 是 1 4 2 当逐渐累积了第一桶金 , 不用再为温饱而忍受失去尊严的工作岗位时 , 人们将更多地 价值 , 自我激励成为他们的特征。 未来 , 企业需要培训员工四种能力 : 整合数据的能力 、探索数据的意义与价值的能力 社交技能和系统性技能愈加重要。 数字技术和全球通信基础设施的发展 检查绩效指标执行情况并指导过程。 绩效实施的关键在于 , 管理者必须投入相当的时间和精力深度参与 , 以便根据具体表 现 有的放矢地帮助与指导。 绩效计划 绩效计划是根据公司整体目标按照岗位职责进行分解 , 明确 各 个岗位的具体考核指标与考核示准 , 并充分沟通 , 达成目 标共 识。 现有绩效管理之困（现有绩效管理体系及流程） 绩效考核 绩效反馈是把考核结果及时反反馈给被考核者 , 观实际的比较。让绩效管理变得精准和通透。 数字化绩效管理利用数字化业务运营系统的人工智 能和大数据技术 , 通过建模分析历史时期的投入 和 产出比 , 清楚了解到不同岗位员工的哪些行为 因素 会增加企业价值。 系统将根据这些因素及时 调整不 同岗位的考核方向和标准 , 从而正确引导 员工。 系统性 传统绩效管理计划、 实施、 考核、 反馈的闭环缩 短 , 甚至不用人为干预 , 借助智能设备就可以做到

变化的影响超越组织本身 巨变的组织管理 组织管理的四个命题的改变 组织管理 传统 新型 组织结构 金字塔形 网状 人在组织中的作用 通才 专家 组织内部关系 分工 协同 评价 工作投入 工作产出 薪资 岗位 技能 职业发展 组织主导 自我主导 流动性 纵向 多向 特征 固化、稳定 变化、动态 风险 僵化 混乱 组织管理从传统管理模式转向新型管理模式 管理战略 人力资源 管理转型 推动变化 成员需开展四方面工作 高身份认同 工作场景赋能的核心 是营造信任与合作的 组织氛围 工作场景赋能高低 直接影响组织成员 的去留 赋能工作 场景 1 4 2 设置更多角色与岗位，给员工以 更 多成长机会和发挥价值的可能 性 有效沟通，陪伴成长 3 授权并为员工配置资源 要实现从管控 到赋能，管理 层需要做四个 改变 给员工上课，让员工分享自己 n n 要不断提升员工的认 知水平和认知能力 要有为组织成员描 述愿景的能力 要做好员工期望 管理工作 管理者要做好四件事 要让员工自我期望与组织期望相一致，管理者需承诺三点 共同为员工找到合适的 岗位 02 03 三点承诺 01 帮助员工取得绩效 要兑现承诺 第十二章 知识革命与组织学习 第十三章 组织价值共生的原则 第十四章 数字化，注定是个分水岭 PART

素。满足感和成就感是员工为工作努力的最重要的原因。 识人用人的能力 作为一个领导者，你需要找到一群志同道合、能力互补的人， 而且形成相互协作、取长补短的组合。这就要求对公司战略、 岗位要求、他人的能力和性格都要有清晰的认知，才能做到 知人善任，让合适的人在合适的岗位上。 对于转型企业来说，领导者对团队的管理尤为重要。从结果层面来解读的话，领导力包括三点：达成目标、创造不同、培养团队。 具体到带领团队层面的领导力，还要涉及以下三个层面： 创造，而不是考核绩效 ② 价值从哪里来？ ① 效率从哪里来？ ③ 优秀的人从哪里来？ ① 给员工上课，而且必须通过上课使上下达成共识； ② 打造一个让信息透明、让授权成为可能的系统； ③ 设置更多的岗位激发大家； ④ 建立有效的沟通机制； ⑤ 做到上下同欲。 u 打破内部的平衡，不能按原有的结构 去做； u 建立一种新的激励，不仅能考核企业 当前的业绩，还能考核未来； u 组织一定要真正地授权给各级员工，

Quinto ） 退休后，将不再设立全球营销官（ Global Chief Marketing Officer ）， 而以新的岗位“首席增长官”（ Chief Growth Officer ， CGO ）来替代， 首席增长官向 CEO 直接汇报。 首席增长官这个岗位把客户洞察、战略以及市场领导等多项职能合而为 一。 首席增长官这一职位的出现，具有里程碑式的意义，这是因为率先做出 这一

IT 的方式固化，最后用“以客户为中心”的 理 论指导组织配置，包括考核等 华为权利分享计划：华为员工能够更好的面对 自己的责任与公司整体责任之间的关系，帮助 组织内成员轮换岗位，并保持一致性 华为在 2004 年开始推行“轮值 CEO” ，使得 优秀 员工可以在轮值 CEO 的带领下，持续在 岗工作； 受制于资本力量的管制、董事会的约 束，又不 至于盲目发展

我们特选定此书作为“注册供应链管理师”培训案例教学的参考书， 便是希望学员“拿来实践”的同时可以结合所学理论研发顺应全球快速发 展的具有中国特色的生产管理模式，在供应链管理探索道路上留下深深 的足迹。 中国企业联合会 企业管理岗位培训认证管理办公室 推荐序二 美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21世纪的竞争不再是企 业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链管理是物流不断 向深度和广度发展的必然产物，它代表了现代经济不断发展的趋势和潮