清除不必要的治理流程、过时的“指挥与控制”领 导方法和迟缓的预算 / 规划周期 在重要、快速响应的情况下改善协作 根据愿景和目标不断优化投资分配与监管 面对市场的不确定性， EDGE 强调使用实用性思维，建立 一 种可见的、以价值为中心的投资组合方法。它可以帮助 你连 接从愿景到落地举措之间的价值传递，提倡随战略发 展而改 变增量投资，更追求协作决策和更好地降低风险。 本书向领 导者展示了一个在机会呈指数级增长的世界里， for Happinessd 的 作 者 这是一本令人影响深刻的书，书中提供了一整套原则和实践，以帮助企业提 升创新力。通过聚焦成效和价值，并依靠产品思维、轻量级治理和适应性领 导力，作者诠释了公司如何通过敏捷产品组合在日益复杂的环境中生存和发 展。本书值得珍视并仔细品读 Robert D.Austin 毅伟商学院教授， Adventures of an IT Leader 原则是敏捷核心价值的延伸 工作的软件高于详尽的文档 响应变化高于遵循计划 客户合作高于合同谈判 个体和互动高于流程和工具 敏捷软件开发宣 言 EDGE 原 则 客户价值 具体成果 个人与团队 协作 时间适应性 敏捷软件开发宣言 EDGE 原 则 延伸 P1 3 关于转型的基本问题 EDGE 答案 我们应该如何合作？ 你必须了解团队如何发展，以应对不断加速变化的大环境 应如何投资？

，为教育工作者提供 前瞻性的职业思考。 ❍ 技术与应用：全面展示AI在教育中的具体应用场景和工具操作。从生成式AI的 简介，到AI在教育中的各种具体应用，如智能教学材料生成、文档处理、绘图、 思维导图制作，以及科研辅助，涵盖了丰富的AI教育工具。此外，本部分还介绍 了AI在音视频处理、智能体等领域的创新应用，帮助读者理解和掌握AI技术的实 际操作方法。 如何阅读本书 本书以实用和易懂为出发点 上，知识的获取往往需要长时间的积累和沉淀。在这个阶段，教育体系的主要任务 是传授知识，即通过教学、考试等方式将前人的经验和智慧传递给下一代。知识的 学习过程强调记忆、理解和应用，而知识的创新和发展则主要依赖于学者的研究和 实践者的探索。 在AI时代，传统的“知”与“识”的概念已经难以完全涵盖新时代的知识体系。AI 技术不仅提高了知识获取和创新的效率，还促进了人们对知识本质和价值的新思 考。AI 第二部分 技术与应用 本部分将详细介绍AI在教育领域的多种应用方式和具体工具。从生成式AI及其在 教育中的魔力，到与AI交流的秘籍和案例分享；从神奇的教学材料生成器到AI在 文档处理、绘画、思维导图制作、教育科研等方面的应用，再到AI在音视频处 理、虚拟课堂、智能体等方面的创新应用，全面展示现阶段AI在教育领域的广泛 应用和巨大潜力。 28 Chapter 3 第3章 神奇的AI魔盒

让团队成员了解自身的考核情况并以此反思 , 总 线结改进。 绩效考核 绩效考核依托于绩效实施阶段观察记录的结果与衡量标准进行对 比 , 若实施阶段各类指标的日常记录较为完善 , 则考核的依据 充 足 , 考核容易开展。 PCDA 循 环 非结构化法 建立绩效管理系统 的基本原则 现有绩效管理之困（管理对象） 多采用量化成分较多、 是销售人员较易操作 , 而对服务 提供者的考核和非业 务部门的考 核则因缺乏数据支 撑而不够公平 有效 , 往往导致 业务部门的员工 被过分激励 , 非业务部门的员工 则激励不足。 传统绩效考核之间间隔 比较久 , 周期跨度比 较 大 , 导致定性考核 大多 " 跟着感 觉走 " 。如果 进行定 量分析 , 则考核 流程 冗长 , 且考核成本 显 著升高。 传统绩效管 原因是缺 乏 一个集业务、 财务 和管 理于一体的数字 化运营 管理系统。 传统绩效管理由于缺乏 数字化管理系统 , 难以 针对员工具体的 工作 内 容进行定量化考核 , 导 致绩效考核大多以 结果 为导向。 传统绩效管理过分追求 结果 , 原因在于考核 者 基于过程的考核指 标很 难观察、 计量、 监督和 考核 , 尤其对 于非业务 部门的员工。 1

商业模式、战略、产品、服 务、营销、渠道、组织、人才、运营、管理等。数字技术对企业的影响是全方位的， 因此也需要有系统思维，否则就会“只见树木，不 见森 林 ”。 价值获取则涉及公司的财务体系和资本模式，包括公司的收 益、成本、债务或者股权等。 所谓系统思考，就是要把企业 当作一个价值创造、价值传递、价 值支持和价值获取的系统。这四大 价值模块覆盖了企业绝大多数经营 所谓共创，就是把战略的规划和执行合二为一， 让外部顾问和企业高管一起用工作坊的方式去 探讨战略。因为外部顾问知识面全，又有很多 工具和方法论，而且能以教练或引导者的身份 参与讨论。而企业高管则更了解企业和行业的 状况，加上他们本身就是战略的执行者，通过 这种方式可以更加敏捷地迭代战略。 在一个高度变化的环境中，战略的制定和执行将不再可分，依靠调研得出的咨询方案未必能体现企业的真实情况，方案的制订者如 线上 线下 缺 点 线上与线下融合产生的互补效应 优 点 缺 点 优 点 打通信息链条 新消费者 需求管理的核心是企业对市场 “ 不断变化”的根源（需求的 不确定性）进行有效控制和导 引。 持续交易的基础是营销可持续 性的核心，同时利用创新以及 不断升级的软件、硬件、服务 和社群来持续黏住用户。 要完成营销的数字化转型，首先要回归问题的本质。无论营销的手段如何

核心都是财务共享中心对内、对 外的服务输出。前端业务系统作 为业务的引擎承载实际业务并实 现在相关专业领域的功能支持， 而财务共享服务中心的运营管理 则作为支持业务的服务输出平台 提供相应的功能支持。因此，共 享服务平台可作为财务共享服务 中心的服务与运营管理的核心系 统，实现与财务共享中心相关系 统的对接。财务共享服务平台与 建立弹性组织结构，支持业务变动管理 • 统一主数据和属性数据管理规则，统一查询和报表结果一 致 总账模块 资产模块 资金模块 营收模块 ...... 应付模块 统一服 务化导 入数据 P10 5 首先，按精细 化核算要求从 前端业务系统 自动获取明细 业务数据，实 现业财一体 化 集成。其 次， 对于需要损益

的钞票递过去找零 企业本身就是各种契约缔结的 集合体； 企业也需要与外部 伙 伴等建立更为广泛的社会 契约 中国的信任格局是“差序格局”， 信任会随着亲疏远近而改变 信任是分享经济的货币， 否 则， 陌生人分享无从谈 起 文化差异 分享经济 有效信任 有效的发展途径 我们的一生，就其形式而言，不过就是由大量的行为习惯，情感习惯，理性习 惯堆砌而成； 这些习惯有体系地将我们的幸福与悲伤组织起来，令我们无法 抗 拒地走向各自的命运， 无论这命运结果如何 威廉 . 詹姆斯（ 习惯的法 则） 协同价值取向及其塑造 PART 07 沟通频度 事务处理 共享文档数量 计划及时性 信息透明度 KPI 和准确性 数量和速度 和引用次数 和反馈速度 外部环境巨变的情况下，组 织 存活更加依赖于领导者的 洞见 华为基本法：我们强调人力资 本不断增值的目标优先于财务 资本增值的目标 卓越领导者的特质 用行动赢得信任， 用行动获取发展， 管理者以身作则， 身体力行 欣赏员工， 表达赞赏， 员工获得激励后取得 的绩效是非常明显的 企业必须获得增长， 这是头等大事 帮助每一位成员取得 成效， 达成目标 没有倾听意味着重大

一个生产年。一年一般有52~53个生产周。一周开始会根据周一的日期 被安排到一个月。比如，如果1月31是周一，那么这一周仍然被看做一 月份的产量。二月份的产量就从2月7日算起，到2月28日结束。这个法 则的唯一例外是包含1月1日的那一周。即使这一周中包含了1月1日，且 不是周一，这周也代表了第一周。这也意味着，这周会包含12月底的几 天。每个生产月会包含四五个星期。 生产计划制定之后，会连同每辆车的生产日期一起交给销售部门， 工厂每个生产日汽车产量运营计划不同。一周内的日产量也不尽相同。 例如，周一到周四可能每天加班时间两小时，而周五则无需加班。这种 灵活性也体现出丰田为了适应团队员工的生活质量做出的额外努力。 我们要做的最后一项工作是限制。一种制约可以限制发动机只在某 一条整装线生产，或者某些车身颜色只装在一条生产线上。另一种限制 则针对具体配件的灵活变动。这种状况通常发生在月中引进某种配件或 颜色时。每个月，各工厂都会有一些经生产计划人员确定必须而合理的 程和丰田计划流程有很多共同点，也有差异。丰田的生产计划通过预计 一些障碍因素和开发MPS的方式来冻结生产计划。一般情况是，计划的 区域分割为“冰区”、“泥区”和“水区”。冰区就是冻结区；在泥区，产品 系列层级可以有一些改动的余地；水区则完全开放地接受改动。然而， 有了MRP，为匹配产能管理销售作出的尝试就不需要像丰田一样投入很 大的劳动强度了。 众所周知，MRP会产生相当强烈的紧张感，这是因为小的需求波动 可能会导致工厂内部和供

n 今天我们看到的热门管理学词汇，与其说是问题导向的举措，不如说 是一种新态势下的升级手段。 n 正如工具理性总是要让渡于价值理性，手段也必须指向目的才具备意 思与意义，“增长”，则成了上述一切举措的根本目的和决策底牌。 n 什么是真正的增长，什么是好的增长，什么是企业家们需要的增长， 对这些问题的回答变得急迫，答案也显得弥足珍贵 “ 增长是一切企业问题解决的入口 “ 科尔尼增长矩阵”，是把公司置于一个增长矩阵中来评估公司增长的属性。 X 轴或者水平轴，代表了价值增长，而 收益增长则反映在 Y 轴上。科尔尼用调 整后的市值来计算，而市值是衡量公司增长最直接，也是最常用的方式。 这些公司是增长的“蹩脚货”，在收益 增 长和价值增长上都表现不佳。 这些公司在收益增长和价值增长上远远 饿了么系统化的增长地图 在右侧增长地图上：左边是结构化增长，右边是战略性 云 增长。 n 结构化增长就是通过分拆指标，能够倒推这种做法 可以带来增长； n 战略性增长则相当于采取一个化学变化的方式，换 上新武器去拉动增长。战略性增长的结果在先前是 不可被量化的，但是一旦决策正确，会为企业带来 具备长远意义的增长。

n n n 组织扩大中的 管理风险 组织成长需关注 的问题 看清组织的 真实情况 管理者应保 持警觉的几 个方面 对变化保持警觉 变革势必 带来阻力 变革要从领 导者自我改 变开始 在合作中 预见失败 在常态中 保持警觉 平衡 价值共生原则 挖掘创新 成功经验 持续改善 避免落入系统化 创新的陷阱 价值共生原则 有目的地 放弃昨天