外倾性：边界模糊 n 随和性：产生不同社交属性 n 公正严谨性：改变世界观与 价值观 n 情绪稳定性：个体独立稳定 不易 n 经验开放性：要求非常高 努力、有组织计划性、可靠、谨慎的 冲动、粗心、懒惰无条理的、不负责任的 情绪稳定性 冷静、稳定、平和、自信 人的活性化（ 自我超越与自我革命 ） 系统思考的内部改造 真正的客户导向 思维模式转变 开放合作 面向未来 卓越领导者对组织重要的原因： 让组织高效运营 指明方向，鼓舞人心，重振希望 应对不确定性带来的危机，带领 团队摆脱危机 面向未来的卓越领导者的特征 03 01 02 调整坐标 指向未来 专注于 人的成长 自我造就 面向未来的领导者需要培养的能力： 远看近观同一课题的 理解组织动态性 要求管理要关注 稳定性之外的因 素，需要做好的 准备 数字化背景下，影响 组织绩效的因素由内 部转到外部。对组织 绩效产生影响的内外 部因素的变化形成了 组织动态特性。 寻求组织发展历程中的关键要素 关注组织及其影响因素的内在发展趋 势与变化的方向 做好面向未来的认知准备 ，学会识别 不确定性，与不确定性共处 3 2 1 组织有效性

在感知增强与自动标注中大幅降本........................................................................ 3 洞察 3：确定性网络与垂类 AI 模型：面向工业/车路云的"确定性时延+端到端可靠"， 与"可解释+可审计"的垂类 AI 模型并行进化.................................................... ............................................................................................24 4 确定性与特种通信.............................................................................................. · 6 洞察 3 确定性网络与垂类 AI 模型：面向工业/车路云的"确定性时延+端到端可靠"， 与"可解释+可审计"的垂类 AI 模型并行进化 2026 年，预计确定性网络技术和垂直领域 AI 模型的深度融合，将会重新定义关键行 业的数字化基础设施。这种融合不是简单的技术叠加，而是针对工业互联网、智能交 通、智慧医疗等高可靠性要求场景的系统性创新。确定性网络提供了可预测、可保障 的通信基础，垂类

回答的是同一个问题：效率从何而 来 组 织 管 理 的 三 个 阶 段 1 、 强个体出现，组织与个体的关系改变 2 、 强链接关系，影响组织绩效的因素由内部转向外部 3 、 技术创新与技术普及的加快， 驾驭不确定性成为组织管理的核心 4 、 组织不再具有“稳态” 结构 5 、 “ 共生”成为未来企业组织发展的进化路径 （陈春花老师另一本书《共生》 ） “ 共生” 时代，组织获得系统整体效率成为关键，协同管理， 它们的共同特征是， 能够驾驭不确定性， 并将这些转化为企业发展的机会 强个体的价值崛起 谷歌的实践， Smart Creative 类 型的员工 不需要管 理，只需 要组织氛 围营造 影响因素转向外部 离开跨组织协作 ， 任何一个组织都无 法独立生存 组织管理的新挑战 驾驭不确定性 关注成员的成长 ， 并且确保持续价 值 创造 企业是个整体的七大原理 经营者的信仰就是创造顾客价值 2. 顾客在哪里，组织的边界就在哪里 3. 成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲 4. 人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人 5. 影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性 成 为组织管理的核心 6. 从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的 基 本理想相联系 7. 效率来自协同而非分工，组织管理从“分”转向“合” 基本观点

大模型的蓬勃发展，前沿技术的快速演 进，在不断推动 AI 赋能万物数字化转型的同时，也对 当前的产业数字化、数字产业化发展提出了新的挑 战。 随着全球经济以及中国经济陆续迈入一个全新 历史时期，不确定性将成为这个新阶段的主旋律。我 国作为全球工业生产制造的领头羊，必须推进工业生 产制造转型升级，加速淘汰落后产能，基于数智融合 先进技术的智能制造能力建设已成为产业数字化转 型和推动产业高质量发展的必由之路。在全球数字 所示用例，详细阐述数智融合孪生技术在 制造场景中的应用及价值。 3.1 基于数智融合孪生技术的预生产试验环境系统 排产、调度以及维护是生产制造环节中的 3 个重 要环节，对工厂的产出效率起着决定性作用。智能生 产制造环节已成为先进制造业的必要组成部分 ［12］。 当前，生产制造产业数字化程度普遍比较低下，生产 数据流转分析时效性差，生产效率提升面临瓶颈，难 以满足业务快速发展和产业升级的需求。 ③直通率差异识别 ①异常差异推送 ②异常根因分析 04 邮电设计技术/2025/05 取并计算生产节拍，减少人工操作介入点，实现生产 节拍的实时统计以及问题的自动改善与纠偏，从而保 障产线运行的稳定性，有效提升产能。叠加 LOB 与 OEE 数字化用例后，产线各项指标均有明显提升。应 用预生产试验环境系统前后产线 OEE 叠加 LOB 提升 收益数据对比情况如表3所示。 3.3 预生产试验环境系统对人力资源效率提升的影响

optimization, RTO), 与 DCS, PLC 集成). 其核心功能模 块包括: 模型预测控制、多变量控制、约束处理、实时优化、系统集成与监控. APC 应用实现数字化 管理: 实时监控与决策提升稳定性, 优化资源配置降低成本, 绿色生产减少排放, 持续改进与预警支持 系统优化. APC 使工业过程更高效、智能、环保. 全球 APC 市场受碳中和与工业 4.0 驱动快速增长, 广泛应用于石化、化工、制药等行业 中国科学 : 信息科学 2025 年 第 55 卷 第 7 期 1788 predictive control, MPC) 平台, 特别适用于炼油与石化行业, 可显著提升生产效率并降低能耗. 支持稳 定性分析、约束管理与操作建议等多项功能. Pavilion8 (罗克韦尔自动化) [12]: Pavilion8 提供基于混合建模的高精度控制平台, 能结合经验模型 与数据模型分析工艺特性, 提升过程性能、降低波动与能耗 常应用于食品、化工及能源等多种产业. Honeywell Forge APC (霍尼韦尔) [22]: Forge APC 针对炼油与化工领域, 提供实时回馈与扰动抑 制功能, 能有效提升过程稳定性, 并支持大规模部署与统一管理, 适合大型企业进行数字化升级. SIMATIC PCS 7 APC (西门子) [23]: PCS 7 APC 作为西门子过程自动化平台的一部分, 针对食品 加工、化工等行业设计

建立一个能够快速适应并蓬勃发展的组织 清除不必要的治理流程、过时的“指挥与控制”领 导方法和迟缓的预算 / 规划周期 在重要、快速响应的情况下改善协作 根据愿景和目标不断优化投资分配与监管 面对市场的不确定性， EDGE 强调使用实用性思维，建立 一 种可见的、以价值为中心的投资组合方法。它可以帮助 你连 接从愿景到落地举措之间的价值传递，提倡随战略发 展而改 变增量投资，更追求协作决策和更好地降低风险。 转型的挑战中得 以 验证。这些见解都极具价值 P6 EDGE 运营模式 连接战略与交付 《 Edge- 价值驱动的数字化转型》什么是 EDGE EDGE 强调适应性以 应对市场不确定性 EDGE 基础是进行 增量投资，而不是 大规模前期融资 EDGE 是一种介于愿 景和交付之间的运用 模式，能建立一个快 速响应客户需求的新 兴技术 EDGE 重 要。交付团队产生的产品应该由精益价值树驱动：目标、投注和举措。产品蓝图确保团队能够预见 产品 的发展。技术组件确保技术战略和平台可以支持精益价值树和产品蓝图。当进入第四次工业革命 时，不 确定性占主导地位，对速度和创新的需求是主导力量，投资组合和项目管理必须比过去具备更 高的响应 能力。通往数字化企业的道路在于创新、快速、以价值为中心和具有适应性，而不是回到结 构和流程的 老路。 P1

数字技术：以“云网端 +AI” 为代表的的新技术群落 信息技术： PC+ 传统软件 20 世纪 90 年代 ~21 世纪 初 以拓展客户运营为主 以企业内部管理为主 不确定性需求 封闭技术体系 开放技术体系 确定性需求 2016 年后 提升效率 支撑创新 38.7% 20.5% 17.6% 传统软件 数字技术推动数字化转型 数字化转型 1.0 和数字化转型 2.0 的区 别 20 世纪 90 年代 ~21 世纪初 以拓展客户运营为主 以企业内部管理为主 不确定性需求 开放技术体系 封闭技术体系 确定性需求 2016 年后 提升效率 支撑创新 企业生命周期曲线图 1. 兴起期 每当一项新技术出现，就会有大量公司涌入与之相关的行业。 2. 成长期 成长过程中竞争加 合顾客偏好，而是要合并细分市场，整合需求。 蓝海战略 4 个观点 2. 通过削减价值感知度不高的环节来降低成本，通过增加或者完全创新一个新的价值主张，甚至创造前所未有的 新 体验，让消费者感觉到差异化。 3. 技术创新不是决定性因素，因为开辟蓝海市场所运用的技术通常已经存在，它或许是多个已有技术的综合，创 新 者只是将这种技术与顾客看重的价值联系起来，另外，企业开拓蓝海市场往往是基于自己的核心能力，而不是 盲目 跨界。

择案例上，我们主要聚焦丰田供应链管理与其他公司的策略和运营差 异。第1章描述了v4L架构和丰田学习法则。第2章是整个供应链的流程 概述。接下来的章节按照供应链运营的顺序来叙述。第3章中的“混合规 划”讲述了如何支持生产的稳定性，又如何传递到第4章所说的“销售与 运营计划”中去的。第5章的有关“生产计划和操作”中，我们展开了如何 支撑销售需求的讨论。第6章是讨论“零部件采购”。第7章则是“供应商 管理”。接下来的第8章“物 活性的方法就是，从距离装配工厂近的供应商那里采购配件相关的零 件。供应商管理要求丰田公司决定如何运营装配工厂，稳定供应商的订 单需求。这样的角色要求丰田严格执行之前提到的各项流程。同时还要 运用订单的稳定性，给客户提供有竞争力的产品。 5.年度销售和运营计划 在一个市场中，销售和生产部门必须在已售和生产车辆的年度计划 中实现相互配合（比如，北美和欧洲）。这个过程可能充满争议，因为 制造商与销售人 丰田的混合规划可以选择具体的车辆组合，提供给全国各销售区 域。混合规划的目标是严格管理各层次的经销商产品需求，以保证制造 工厂生产的稳定。换句话说，混合规划的目标就是，通过精密的计划， 将一切变化的需求控制在萌芽状态。这种混合规划让稳定性不断上升， 让我们更加关注于通过改善的经营思想提高质量，降低成本，并最终给 客户创造更高的价值，满足客户需求，维持稳定的客户源。 研究表明，与其他中等价位的大批量汽车相比，丰田汽车能给客户 提供

的 透 明 化、 精 细 化 、柔性 化的管 理 周转泡壳 质量事务 载具建模 装箱管理 载 具 改 造 及 建 模 工 位 改 造 及 建 模 客户需求：标准化、确定性、大批量、不变更 公交聚焦功能：公交路线规划技术、排班、车辆性能 功能及技术 ( 传统 MES) 公交车模式 计划式生产模式 ( 传统模式 ) 网 约 车 模 式 柔性化生产模式 (OBF 料箱码卡信息，正常生产使用； ( 无需退货 ) ● 计划冻结期建议以日计划为周期进行锁定管理。 ● 满足企业计划执行的突发改变状况； ● 避免因插单导致的生产活动的重大变动，确保生 产的稳定性； ● 避免因插单导致的物料的误用； ● 取消了物料因插单导致的退料流程。 实施价值 冻结期 订单 1 订单 2 订单 3 插单 订单 4 订单 5 物理锁定

务部门的考 核则因缺乏数据支 撑而不够公平 有效 , 往往导致 业务部门的员工 被过分激励 , 非业务部门的员工 则激励不足。 传统绩效考核之间间隔 比较久 , 周期跨度比 较 大 , 导致定性考核 大多 " 跟着感 觉走 " 。如果 进行定 量分析 , 则考核 流程 冗长 , 且考核成本 显 著升高。 传统绩效管 理针对性较差 , 成本 居 高不下的原因是企 业缺 审计部 党工部 总经理 总经理 缺点 ① 各事业部利益的独立容易滋长本位主 义，争夺资源； ② 这种制度在一定程度上会因为重复的 职能部门设置而增加费用开支。 优点 具备高度的稳定性和良好的适应性。自 负盈亏的机制能使各事业部发挥经营管 理的积极性和创造性，最大限度地激发 每个个体的奋斗意愿。 传统组织结构之思——分布型组织结构 IT 信息化 财务部 物流部 技术部 行政部 销售部 办公室 实施组 副总经理 人力资源 售后组 售前组 派送 会计 后勤 客户部 渠道部 客户部 渠道部 新情况。 经营团队 缺点 组织稳定性不足，多头 管理，管理者之间的权 力斗争，有时会让员工 无所适从，要花费较多 精力进行协调。 优点 针对不确定的动态环境 设计的结构，既有职能