能力数字 化 01 数字时代的管理挑战 第一节 数字时代管理的四大挑战 第二节 平台化管理的崛起：管理的无边界延伸 第三节 掩卷之思 挑战二： 领导、员工、用户关系日益模糊化 挑战四： 新生代追求个性化 挑战一： 人类工作智能化 挑战三： 企业组织日趋复杂 挑战 四大 数字时代管理的四大挑战 也颠覆着企业传统的管理方式。 人工智能擅长模式匹配及自动化处理 要么是最糟的事。 史蒂芬 霍 金 视不直播。 美国自动写作技术公司创始人大胆预测 , 到 21 世纪 20 年代中期 , 90% 的新闻将通过算法生成。 数字时代管理的四大挑战之一 领导 管理者的作用从过去的管理、 监督、 控制和激励逐渐变为 并成就他们的目标和梦想。 用户 数字技术也在改变着用户的行为 , 对企业而言 , 用户不 只 是产品的使用者 平台赋能 个体零成本创业 , 成为自由职业者的门槛越来越低。 员工日 动力逐渐转向自我驱动力。 未来企业和员工的根本关系将发 公共服务和基础设施完成自我理想。 数字时代管理的四大挑战之二 日益模糊化 : 从雇用关系到合作关系 , 到产销关系再到超级用户 , 传统商业社会原本清晰的边界都在逐步消失。 在数字技术的推动下 , 部门与部门之间、 层级与层级之间 的 信息屏障被打破

运营卓越的公司，不等于就有成长底线，更不等于有护城河。卓越管理虽然能够加固经济护城河，但是管理本身不 是 护城河的根基。 成本 优势 无形 资产 成长底线设计策略：挖掘业务护城河 转换 成本 网络 效应 护城河的形成有 四大来 源 云 4 2 无形资产包括品牌、专利或者政府牌照 云 n 品牌：如果品牌能够促使顾客的支付意愿上升以及顾客忠诚度提高，这个品牌就在公司利润 周围构建了一条护城河。具备护城河价值的品牌能让企业拥有定价能力、可复制的商业模 就是看它们有没有经 济护城河，拥有护城河的公司，就是有坚实的成 长底线的公司 。 护城河的形成有四大来源 成长底线设计策略：挖掘业务护城河 成本优势 转换成本 网络效应 无形资产 4 3 为了保障你公司的成长底线，你是否可以设 法提 高客户的转换成本？ 支出。高转换成本为公司带来了护城河 就是看它们有没有经 济护城河，拥有护城河的公司，就是有坚实的成 长底线的公司 。 护城河的形成有四大来源 n 所谓转换成本，就是客户从某一厂家或者供应商转到另一厂家或供应商可能需要承担的费用 成长底线设计策略：挖掘业务护城河 成本优势 网络效应 无形资产 转换成本 4 4

处理 模式才能具有更强的决策力、洞察力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。 数字技术和基础设施（大数据） 多样的数据类型 价值密度低 海量的数据规模 快速的数据流转 大数据的四大特征 容量更大 超大网络容量，连接数密度大幅度提高，具 有千亿台设备的连接能力，可满足物联网通 信。 系统的协同化、智能化水平提升 价值获取则涉及公司的财务体系和资本模式，包括公司的收 益、成本、债务或者股权等。 所谓系统思考，就是要把企业 当作一个价值创造、价值传递、价 值支持和价值获取的系统。这四大 价值模块覆盖了企业绝大多数经营 行为。 价值创造 价值传递 价值支持包括组织、人才、经营、管理、领导力等要素，这 是公司的中后台系统。 价值创造涉及产品和服务，这是企业与消费者建立联系的桥 思考的全面性，后者更侧重于 定位和选择。 产品、服务 （客户细分、市场营销、销售渠道） （核心资源、合作伙伴、运营管理） （成本结构、收入结构、资金模式） 商业模式的四大环节和十个要素 价值主张 数字化如何改变商业模式 商业 模式 核心资源 运营行为 支持价值 创造价值 客户细分 渠道通路 获取价值 收入来源 传递价值 合作伙伴 客户关系

Press,December 1998. 第6章 零部件订购 丰田针对不同零部件采取不同的计划方法。和一般的操作规范相 比，丰田的一些计划流程是独一无二的。不同类别的零部件有不同的订 单流程。四大零部件流程类别分别是当地零部件类、采购周期长的零部 件类、内部零部件型和顺序零部件类： ·当地零部件类。指的是与整装工厂处于同一全球区域的供应商提 供的零部件。例如，北美的供应商给北美的整装工厂提供零部件，就被 School of Management,1998. 第11章 供应链管理中的丰田模式 丰田模式主要包括四大要素：长期坚持企业的宗旨、正确的工艺流 程、员工的培养与发展，以及持续解决根本问题。丰田之所以能持续改 进、创造价值，并培养出为企业创造未来价值的员工，是因为丰田把上 述四大要素很好地结合在一起，而这也正是丰田成功的秘诀。在接下来 的章节中，我们将介绍如何将这些想法应用到供应链管理中，以及如何