数字化时代组织效率的本质 协 同 协同组织内外 ， 以系统效率共创价值 “ 如何将工人效率提高”，第一次工业革命的重大现实问题，“分工” “ 如何使人的效率最大化”，人际关系与人力资本理论 五个要素和 14 条原则，以及科层制结构（金字塔） 泰勒 科学管理 韦伯 / 法约尔 行政组织管理 福列特 人力资源管理 为什么是协同管理？ 这些管理大师在不同时代， 时代，组织获得系统整体效率成为关键，协同管理， 可以让系统整体效率最大化 今天的组织管理 5 组织内协同 6 组织外协同 7 协同价值取向及其塑造 8 管理层的反应及其对员工的影 响 1 观点与判断 2 效率及其认知 3 企业边界 4 基于契约的信 任 — — CONTENTS 9 培养卓有成效的协同管理行 为 观点与判断 从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的 基 本理想相联系 7. 效率来自协同而非分工，组织管理从“分”转向“合” 基本观点 1 ： 企业是个整体 管理的效率不仅来自分工，更来自协同，因而要求组织具备 一些新能力：“强链接”，构建柔性价值网以及“共生逻辑” 企业的商业模式，组织模式，跨组织协作模式，都开始呈现 “网状协同”的态势，组织管理越来越依赖价值网络的共识 一切都在重构之中，认知重构，价值重构，思维重构，这些

持续领先企业所拥有的数字化生存能力，关键核心是企业家认知的改 变 六个关键认知 从竞争逻辑转向共生逻辑 开放、信任和协同是关键 顾客主义 长期主义 数据 媒介 价值本身 企业创新价值空间 方向 六个关键认知 认知一：一切正在转化为数据 效率改变 模式创新 成为 影响 数据特定价 值 从供应转向协同共生 从产品转向数据 从顾客转向用户 洞察 包容 商业活动变化 融合更多需求 n 集合智慧是解决 之道 认知二：连接比拥有更重要 连接比拥有更重要 命运共同体 可信 度 安全 性 认知三：开放、信任和协同是关键 生态 伙伴 企业 实现数字化的 核心关键 协同 价值 开放 信任 协同 战略底层逻辑 转向 共生逻辑 竞争逻辑 认识四：从竞争逻辑转向共生逻辑 数字化时代 认知五：顾客主义 企业定义：创造客户价值 顾客需求 03 数字经济 典型特征 0 1 0 4 01 02 03 04 05 技术更迭让一切皆有可能 强强联盟的生态网络，生态圈 构建的强链接能力和协同优势 跨界颠覆，数据有效挖掘和运用 为满足顾客需求的变化，边界被突破或融合 数字化带来的变化 个体价值崛起 高德纳指出四个技术领域值得关注： n 商业生态扩展类技术，如区块链

转 型 工作的通知》 企业 数字化 研发 生产 采购 物流 运营 售后 财务 人力 企业各个模块的全局数字化： 生产业务、管理模块与数字技术 结合，实现各环节平台化、协同 化、体系化、整体化 顶层经济框架，是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信 技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化重要推 企业数字化是转型和赋能交替发展的旅程，没有终极目标，只有阶段不同 l 企业数字化是信息化发展的全新阶段， 是指企业与数字技术全面融合，提升效率的经济转型过程，即利用数字化云平台能力，支撑企业各要素、 各环节高效协同、智能创新，推动技术、业务、人才、资本等要素资源优化配置，通过数据价值化驱动业务流程、模式创新，从而提高企业经济 效益。 l “ 企业数字化转型发展双曲线”可以清晰描绘现阶段数字原生程度 能化的数字产品和服务，实现高效运营价值 着力夯实数字化转型基础 加快推进产业数字化创新 I ： IT O ： Operation • 平台 ：全局化、组件化平 台 • 业务 ：业务解构、协同、 贯穿 • 运营 ：以客户为中心的数 据价值 化智能 化 运营 • 效率和效益的平衡 • 贯穿客户全生命周期的价 值链条 • 多维价值体系 • 单个业务软件化，烟囱状

容量更大 超大网络容量，连接数密度大幅度提高，具 有千亿台设备的连接能力，可满足物联网通 信。 系统的协同化、智能化水平提升 表现为多用户、多点、多天线、多摄取的协同组网， 以及网络间灵活的自动调整。 传输更快 峰值速率达到 Gbit/s 的标准，在连续广域 覆 盖和高移动性下，用户体验速率达到 100Mbit/s ，可满足高清视频、虚拟现实等 企业各业务环节实现数字化的比例 消费者 制造商 组织协同工具 92.2% 使用移动端组织协同 工具的企业比例 在数字化浪潮扑面而来的今天，企业如何实现以人为中心的智能的组织协同，推动企业数字化转型从局部优化走向全局优化， 已经 成为中国广大企业亟须跨过的门槛。 组织协同工具比较普遍，但智能化组织严重不足 组织 模式 正式组织是执行的保障，在开展新业务的时候，一定要确立组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。 ① 现有组织结构是否有效匹配数字化转型战略？ ② 现有的管理制度是否支持数字化转型战略？ ③ 现在的在线协同平台能否更有效地加强彼此的沟通？ ④ 现在的 HR 体系是否支持数字化转型战略？ 人才保障 战略的执行需要人有相应的技能，因此这个环节涉及人才的招聘、培养、激励和保留等。 ① 人才的数量和质量是否匹配战略需求？

让原本在低维空间里冲突的 组织的目标与个体的 目标和需求 在高 维度空间里实现融合 注重赋能、 利他、 共赢和成就的使命感 构建三维空间中的平台化企业 , 连接不同的个体和组织、 使之协同合 作 , 同时建立各种机制 , 促使全局利益 优化 管理机制与心态的创新型升维 , 重新审视与竞争对手的关系 , 使各方利益在高维空间里统 合 为什么读它？ 思维升维 文化升维 , 赋予团队成员更多自主权、 跨部门调动资源的能力 , 促进协同的机制设计 . 管理者必须灵活运用跨越传统界限和边界的网络 , 有能力与各种各样的创新者打交道 , 建立起多样性的团队 和高效的伙伴关系 管理者为企业和组织指明前进的方向并果敢做出决策 管理者需要培养敏捷创新的能力 , 跨界整合资源和协同执行的能力 构建企业 超级用户 体系和品 牌合伙人 体系 科学管理之父 弗雷德里克 · 温 斯洛 泰勒 导致传统企业面临困境的原因是缺乏科学管理。所谓科学管理 , 就是将管理科学化、 系统化和结构化的过程。 传统企业的能力之困 据驱动和生态协同的方式重新构建商业模式、 供应链和价值链。 商业模式的创新激发了新的 产品和新的需求 , 衍生出复杂化、 多样性的 服 务生态 , 让消费者个性化服务需求得到极 大满 足 .

02 03 04 l l l l P3 l 第 2 章和第 8 ～ 10 章讨论能力。第 4 ～ 7 章讨 论机会 l 第 3 章描述 EDGE 原则如何影响工作及相 互协同 l 第 4 章回答“我们应该如何投资”这个问题 l 第 5 章主题是精益价值树（ LVT ）与成功 的度量（ MoS ） l 第 6 章涵盖组织与价值交付保持一致方法 l 第 7 章描述如何构建待办列表，及进行优 技术引领的差异化 商业 技术 技术 / 业务界限模糊 技术更加复杂，需求更 加模糊，这就需技术和 业务之间更加紧密协作， 更好理解彼此的知识领 域 02- 协作 商业 技术 协同执行 业务与技术交流加强， 系统分析师试图将业务 与技术更加协作 01- 支持角色 商业 技术 技术创造数字资产 业务与技术分开，技 术处于支持角色 Tech@Core 的演进（支持 中，我们一直致力于解决的三个关键问题是：如何投资？如何快速适应？如何协作？你可能 拥有一套非常成熟的投资组合流程，但如果没有正确的组织架构调整，投资组合会在实施前一刻付之 东流。只有自治团队、协同工作和协同决策三管齐下，再加上文化变革，才可能取得好的成果。不断 地解决合作问题将推动数字化转型的持续成功。 09 第 9 章、自治团队与协作决 策 P98 这是一个如此复杂的世界，以至于你已经

与“知”相对应，“识”在AI时代也有了新的内涵。传统的“识”主要强调个体的 主观认知和理解，但在AI时代，“识”还表现为一种基于共享知识、协同创新和智 能交互的群体智慧。AI时代的“识”包含：在智能化网络环境中，个体与机器、个 体与个体之间通过共享知识、协同工作和智能交互所形成的集体智慧和创新能力。 这种“识”不仅超越了个体的局限，还能够汇聚群体的力量，推动知识的创新和发 展。 （3）AI时代“知”与“识”的关系 “知”为“识”提供了 基础和支持。通过智能化的认知过程，我们可以更加高效、准确地获取和处理知 识，为“识”的形成和发展提供有力保障。另一方面，“识”又反过来促进了 “知”的深化和拓展。通过群体智慧和协同创新，我们可以不断发现新知识、创造 新价值，推动“知”的不断进步和发展。 （4）AI时代知识的特征和知识观 随着AI技术的快速发展，尤其是机器学习、深度学习等领域的突破，知识的特征和 知识观也将发生显著变化。 和反馈方式，以确保信息准确传递。这要求我们在教育中加强对学生语言表达能力 和倾听能力的培养，同时引入与机器对话的实践场景，让学生在真实环境中提升沟 通技巧。 团队合作在现代社会是不可或缺的。在AI时代，学生需要学会在团队中与机器协同 工作，发挥各自的优势。教育过程中，我们应注重培养学生的团队协作精神，通过 小组项目、角色扮演等形式，让学生在合作中学会分工、协调与整合。 与机器的互动能力同样重要。学生需要了解机器的工作原理，掌握与机器交互的基

Fiori 拿 资金系统 中台 ( 共享服 务 平 台 ) SAP BI 服务水平 绩效分开 拿 电子影像 总账 往来 资产 ... 其他 非 SAP 系 统 协同管理 知识库 DB 交互中心 权限管理 主数据 预警、消息 评价管理 组织架构 导航栏 档案管理 历史记录 待办事项 自助服务平台 后台 系统 移动 App 拿 业务角色

核心竞争力进一臂之力。丰田公司几十年的管理历程应该是每个供应链 管理和学习者的典范，它们采用的由需求和订单驱动的生产管理方式使 其能够在准确的时间生产准确的产品数量，并保证在准确的地点收到准 确的产品。丰田致力于通过供应链的协同管理最大限度地降低供应链上 每个环节的成本，从订单、采购到生产、运输、库存再到交付、营销甚 至是危机处理。供应链上的每个企业在核心企业的统筹下优势互补、相 互信任、协调作业。有数据显示，在全球金融危机爆发前丰田的供应链 也展示出丰田作为一个学习型组织的能力，具体如下： ·把供应链视做一系列广泛而全面的流程，必须通过有效设计实现 功能的有效结合。 ·促进跨部门的团队合作，确保内外部团队相互协同，实现流程和 运营的持续改善。 ·精简供应链，整合功能并使之协同运行，就像精密的瑞士表一样 有条不紊地运营。 尽管本章已经提到很多关于v4L理论的例子，我们还会在每章结束 时再强调一遍。 参考文献 1.Hau Lee ·丰田讨论问题当先的方法促进了供应商运营和丰田工厂的可视 性。问题出现时，及早告知丰田，就可以有效解决，再加上丰田的辅助 工作，可视性得到提高。此外，供应商频繁送货保证了丰田始终了解供 应商的业绩状况。 除了多个供应商协同处理以外，CCC21计划由于持续强调降低废 料，提高有效性，所以这样一个前置的步骤，共同保证了可以通过供应 商系统学习。以下是丰田和供应商实现这一目标的一些重要步骤。 ·创造认知。供应商车型更改次数多得惊人，供应商审计和自主研