有哪些成功的案例？ 内容简介 数字技术：以“云网端 +AI” 为代表的的新技术群落 信息技术： PC+ 传统软件 20 世纪 90 年代 ~21 世纪 初 以拓展客户运营为主 以企业内部管理为主 不确定性需求 封闭技术体系 开放技术体系 确定性需求 2016 年后 提升效率 支撑创新 38.7% 20.5% 的的新技术群落 信息技术： PC+ 传统软件 数字技术推动数字化转型 数字化转型 1.0 和数字化转型 2.0 的区 别 20 世纪 90 年代 ~21 世纪初 以拓展客户运营为主 以企业内部管理为主 不确定性需求 开放技术体系 封闭技术体系 确定性需求 2016 年后 提升效率 支撑创新 企业生命周期曲线图 1. 兴起期 每当一项新技术出现，就会有大量公司涌入与之相关的行业。 6% 28.6% m m 随着市场需求个性化、企业业务多元化、组织模式动态化、核心数据复杂化，数据中台概念应运而生。中台包括业务中台和数据中 台，是为了满足不断变化的前台业务需求，将企业内部的数据、技术、业务沉淀出一套可方便调用的综合服务平台。 75.8% 73.7% 74.7% 70.7% m m 57.6% 22.2% 数据中台为企业核心业务赋能作用显著

新业务聚合新团队 , 可迅速 复 制和大规模扩张 , 完成 " 裂变 " 在高维度预测整个商业社会发展的大方向 寻找在低维空间里绝对隐身的战略选择 寻找跃迁的 " 虫洞 " 和破 局点 整合内部和外部资源 , 全力投入 , 实 现飞跃 让原本在低维空间里冲突的 组织的目标与个体的 目标和需求 在高 维度空间里实现融合 注重赋能、 利他、 共赢和成就的使命感 构建三维空间中的平台化企业 从而大幅降低 交 易成本。 数字技术对资产绩效的建模分析 , 帮助企业将非核 心业 务剥离 , 促使外包业务发展。 就业市场的数字技术让自由 灵活的 弹性工作制成为可能。这些趋势都使得组织的内部边界 和外部边 界变得模糊 , 富有柔性和灵活性。 这种柔性化更易于资 源、 信息 的传递和扩散 , 促进各项工作在组织中顺利展开和完成 , 使组 织 作为一个整体的功能远超各个组成部分的功能之和。 观趋势 , 不断打破原有认知 , 从 而实现思维与心灵的自我突 破 , 帮助企业文化、 经营模式、 组织 结构、 数据智能等多方面的全面 升级。 过去企业的变革通常都是内部的修补与微调。 真正的升维是不断地突破自我认知及能力边界 , 而过程可能是遵循一般规律的渐 进 来的数字化社会 , 在现有的物理世界之上叠加一个虚拟世界。 什么是升维 . 在高维度预测整个商业社会发展的大方向

、根据各个工厂的管理要求，前端工厂 Wafer 以片为主单位，后端工厂 Wafer 以 die 为主单位 2 、考虑到前端对外销售以片为单位，同时前端工厂可能没有条件检查良率，无法获得每片晶圆对应的合格 die 数，不管是内部销售还是外部销售都以片为单位 3 、后端工厂以片为采购单位，并按照片的采购单价结算 4 、按照 100% 良率以 die 入库，检查后对库存进行杂项调整，如果良率偏低可找前端索赔 Wafer FAB 、根据各个工厂的管理要求，前端工厂 Wafer 以片为主单位，后端工厂 Wafer 以 die 为主单位 2 、考虑到前端对外销售以片为单位，同时前端工厂可能没有条件检查良率，无法获得每片晶圆对应的合格 die 数，不管是内部销售还是外部销售都以片为单位 3 、后端工厂以片为采购单位，并按照片的采购单价结算 4 、按照 100% 良率以 die 入库，检查后对库存进行杂项调整，如果良率偏低可找前端索赔 5 、批次管理变更 关联方交易和结算 半导体接单制造模式，涉及众多的关联方交易： - 制造厂接单、转单公司接单和转单 - 制造厂之间 Backup 、前中后段制造流转 系统通过制造流转代码和发货（成品销售或外包发货），自动判断内部交易内容和公司，实现自动结算 - 案例：客户（晶圆 + 针测） 美国总部（ 晶圆 + 针测） ） 重庆 （晶圆） + 委外 （针测）  客户 ( 海外 ) 美国总部（海外） 重庆 委外厂

年 11 月 2021 年 12 月 2022 年 1 月 2022 年 2 月 2022 年 3 月 2022 年 4 月 2022 年 5 月 2022 年 6 月 1 财务主数据应用情况 内部单位主数据数量 973 13 72 3 18 7 3 4 2 人员主数据数量 26986 38899 6649 1688 1591 1745 614 389 3 用户主数据数量 5161 1014 料档案、现金流程、会计科目的主数 据的统一 集团“一本账” 集团可以从上到下查询，支持跨年度、跨组织、合并或分列查询 成员单位各类财务数据；账表一体化，追根溯源、一查到底；穿 透查询，实时透视下属单位经营情况；凭证内部交易协同，实时 凭证级对账；掌控集团流水，及时分析现金流量 支持海外公司业务 国内与海外板块所使用的产品版本、 核算科目体系完全一致，助力集团全 球化战略 资产价值 全生命周期监控 集团建立统一的资产类别和折旧方法， 客商档案 7 • 集团统一维护 物料档案 • 集团统一维护 8 现金流量项目 • 集团统一维护 9 • 集团统一维护会计科目及新增辅助项 10 会计科目 部门示例： 人员示例： 内部单位示例： 制定统一的基础数据管理体系，实现基础数据与业务流程标准化、规范化管理；会计科目进行集团统一， 促进核算集中化，核算制度规范化；客商档案统一名称，规范客商数据，确保唯一真实有效；

率满足顾客需求 生产和消费双向驱动， 消费者参与价值创造， 企业要有协同变革能力， 协同生产与消费 生产变革阶段 消费变革阶段 协同变革阶段 企业内部通过低成本、 高效率地生产产品满 足更多人的需求 组织与组织的关系 人与组织的关系 激发个体内在价值 个体价值崛起 需要 系统思考的领导者 技术与人的关系 顾客与企业的关系 组织所处环境不稳定 组织易于适应变化 变化的影响超越组织本身 巨变的组织管理 组织管理的四个命题的改变 组织管理 传统 新型 组织结构 金字塔形 网状 人在组织中的作用 通才 专家 组织内部关系 分工 协同 评价 工作投入 工作产出 薪资 岗位 技能 职业发展 组织主导 自我主导 流动性 纵向 多向 特征 固化、稳定 变化、动态 风险 僵化 混乱 组织管理从传统管理模式转向新型管理模式 发展迅速 增长强劲 关键词二：共生 数字技术给 组织管理带 来的变化 效率不再源于分工， 而源于协同 需要全新文化，强调互为主 体、共创共生 激励创新，而非绩效考核 协同工作 内部打破门墙 外部打开边界 关键词三：协同 p PART 02 新个体 第三章 个体价值崛起 第四章领导者新定位 n n n n 个性 能力 与组织协同的个体因素

成的联合体 企业集团由若干个人企业法 人组成的联合体，是一群经 济实体，无须进行法人登记 企业集团实行统一管理的原则， 是由成员企业讨论通过的章程 决定的，其管理模式的选择由 内部决策产生 企业集团并不是独立的纳税主体 但要编制合并会计报表，其法律 后果由集团成员企业负连带责任 管理 原则 依据 责任 财务 制度 注册 方式 法律 地位 组织 机构 本的目标，是一种托管式 的服务模式 共享服务市场化模式 企业客户可按照自己的意愿和实际情况来选择共享服务模式 共享服务高级市场模式 企业客户具有对服务的提供者进行选择的权利，一旦客户觉得内部的服务无 法满足自身需求时，则有权更换自己满意的服务 共享服务独立经营模式 财务共享服务中心作为一个独立运营体，凭借专业技术知识和技能优势，与 外部咨询机构、第三方外部服务机构等展开完全商业化的竞争，通过为多个 ，成为专 业的财务共享服务公 司 ，参与市场竞争 ， 为市场中有需要的企 业提供服务。公司有 独立的服务计费标准 ， 具有明确的商业模式 主要工作依然是为企 业内部各部门提供服 务 ，但同时服务中心 也开始承接外部单位 的服务请求 。 部门 具 有较大灵活性 ， 已逐 渐分化成一个 相对独 立的部门 作为模拟市场化 运行机构 主要工作是最基础的

这些管理大师在不同时代， 回答的是同一个问题：效率从何而 来 组 织 管 理 的 三 个 阶 段 1 、 强个体出现，组织与个体的关系改变 2 、 强链接关系，影响组织绩效的因素由内部转向外部 3 、 技术创新与技术普及的加快， 驾驭不确定性成为组织管理的核心 4 、 组织不再具有“稳态” 结构 5 、 “ 共生”成为未来企业组织发展的进化路径 （陈春花老师另一本书《共生》 经营者的信仰就是创造顾客价值 2. 顾客在哪里，组织的边界就在哪里 3. 成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲 4. 人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人 5. 影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性 成 为组织管理的核心 6. 从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的 基 本理想相联系 7. 效率来自协同而非分工，组织管理从“分”转向“合” 组织在个体价值崛起时，如何成为支撑并激活个体创造力的平台 组织能否将优秀的个体集合在同一个平台上，充分提升和释放组织创造力 管理要解决效率问题，一直是一条主线 如果我们仍然按照以前的、通过内部明确杠杆来进行调整，比如通过裁员、轮岗、流程再造等，很难再达到提升 组织绩效的初衷 组织能否发挥效用取决于组织成员一致性的行为 过去百年是如何有效释放组织效率的？ 组织管理效率未来的新来源是什么？

规模连锁化 专业分工、 模块独立 产业整合、 集团管控 多元化与协同化产业经营 1 、 多元化经营 2 、 协同经营管理 3 、 集中化管理 4 、 风险管理 内部深化 集团化 精细化 资本市场 传统美业转型新美业 产业集团化 业务 特点 管理 观注点 外部 会员管理 门店管 理 集团管控 集中财务： 财务集中核算， 核心人力 薪酬绩效 集中采购 库存管理 内部交易 集团财务管理 内部协同 APP 集团管理 服务 标准体系 运维平台 开发平 台 信用体系 安全体 系 微会员平台 入口 内容管理 会员奖励 优惠卡卷 全员营销 增值税报税、企税接口 数据服务、分析云 精智工业互联网 IOT 大数据采集、工业 APP 金融服务 银企连、畅捷支付、 供应链金融 云 ERP API API API 企业 内部 API API API 社会化 应用 友企联 整体系统规划 典型业务场景 客户案例借鉴 项目成功保障 目 录 0 1 0 2 0 3 04 应用重点一：

EDGE 是一种介于愿 景和交付之间的运用 模式，能建立一个快 速响应客户需求的新 兴技术 EDGE 将数字技术和 流程改进能力结合， 以大幅度改善客户旅 程和内部流程 很多企业失败的根本原因是战略和交付之间的连接不良问题。 交付价值 战略愿景 03 04 01 02 P8 《 Edge- 价值驱动的数字化转型》 EDGE 原则 04- 基于成效的战略 捷团队可以以增量方式交付并度量成 果 将投资组合分解成小部 分，按价值排序，分配 投资，停止低价值工作， 聚焦并专注高价值工作 如何实现以客户价值为目标 的愿景，而非诸如 ROI 这样 的内部业务收益 根据交付成效进行评估，而 非成本多少或是否满足预定 的交付日期来衡量 表述组织未来发展方向 03- 投资组合管理 04- 产品架构 02- 商业战略 05- 敏捷交付 怎样才能足够快地适应？ 你只有不断学习和快速适应，才能建立超越竞争对手组织的勇 气 关于转型的三个基本问题 EDGE 回答了关于转型的三个基本问题： P1 4 外部 客户价值 内部 ROI ROI 是一种业务收益（内部）的度量， 而不是一种客户价值（外部）的度量 度量标准变化 视角变化 决策基础变化 面向客户价值的适应度函数 L ____ 提高客户价值是提高 ROI 关键驱动因素

本书的基本目的在于通过理解丰田流程细节及其成功背后的内在逻 辑，使得这些思想在制造业和服务业得以运用。在随后的章节中，我们 将深入了解丰田如何运用学习流程来贯彻操作和理论。这种实践并不局 限于丰田内部的跨职能部门，也涵盖丰田的合作伙伴（包括供应商和经 销商）—总而言之，贯穿于整个扩展的供应链中。我们揭示了如何整合 与同步流程，谨慎地确保跨越供应链的差异性、速度性、变化性以及可 视性（4v）达到平 除了上述提到的规格之外，在确定整车规格标准时，还要考虑车身 内外部的颜色。 ·外部颜色：外部颜色一般只有一种，当然有时候也可以使用双重 渐变色。 ·内部装饰/颜色：内部颜色（如黑色皮质或者灰色布料）经常要根 据外部颜色来决定，但并非所有色彩都适用于内部颜色。 所以每种汽车在生产时都会有一套专属的标准，这套标准被称 为“生产组合”。如果把所有可能的生产组合生产成型，将会有数以万计 的车型。这种多 机件时，会发现有不同大 小的活动组件都以不同的速度运转，但经适当组装，又可以保证日期和 时间在表面正确显示。这种周而复始的运动通过秒、分、小时、天、月 等时间单位会得到体现。 类似的是，在丰田工厂内部，汽车从主要生产线下线也维持着固定 不变的速率—也称“节拍时间”。生产支线从主要组件流水线分流向不同 的沿线站点。在这些站点，发动机或其他组件会及时到达，并准确安装 到汽车应该装配的位置。在工厂的其他区域，比如座椅会通过货车运送