出版年： 2020-9 页 数： 210 大型企业财务共享服务中心建设实践 《财务数字化转型：大型企业财务共享服务中心建设 实践》 从实际出发，在数字化转型的背景下结合多年 实践经验将财务共享服务中心建设、运营、创新等主 要内容总结提炼成一套方法论。本书主要内容为企业 集团财务转型的方法 ，介绍了财务共享服务的基本理 论和框架、战略定位、组织设计、业务流程、信息系 系 统、数据规范、运营管理、变革管理，以及建设方法 和未来发展等，为大型企业财务共享服务中心建设与 运营提供参考。本书可供大型企业的管理人员和财务 人员参考，也可作为高校或专业培训机构的教材 《财务数字户转型》简介 P2 讲述企业集团财务转型的方法 分享财务共享服务中心建设、 运营、创新的方法论 P3 组织设计 理论框架 战略定位 面向未来的高效、融合、智能财务共享服务平台 网上报销 网上报销及移动报销 中小企业云报销平台 费用管控 费用预算执行控制系统 集团费用管控平台 财务共享 服务平台 财务共享平台 集团财务共享服务 中心平台 ，财务绩 效考核及平台运营 共享落地服务 财务共享落地咨询 全面预算管理咨询 影像管理 电子报账及影像系统 共享集成及运营系统 财务分析

认知一：一切正在转化为数据 效率改变 模式创新 成为 影响 数据特定价 值 从供应转向协同共生 从产品转向数据 从顾客转向用户 洞察 包容 商业活动变化 融合更多需求 连接与共享不断 改变： n 人类生活方式 n 组织运营模式 数字化时代 n 动态是根本特征 n 迭代与优化是基 本形态 n 集合智慧是解决 之道 认知二：连接比拥有更重要 环境处在不确定中 企业需要拥有应对动态变 化的能力 组织需要拥有发挥强个体 作用的能力 强个体出现 关键词一：赋能 关键 构建了共生价值网络 共生创造价值 与价值伙伴成员共生、 共创、共享价值 领先企业 发展迅速 增长强劲 关键词二：共生 数字技术给 组织管理带 来的变化 效率不再源于分工， 而源于协同 需要全新文化，强调互为主 体、共创共生 激励创新，而非绩效考核 驭不确定性的能力 原理六：从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的基本理想相联 系 个体价值崛起，个体 更加自主与自由 组织与 个体的 价值互 动 A B 协同、信息交换 与共享 原理七：效率源于协同而非分工，组织管理从分转向合 组织 组织间 组织外部 效率 组织内部 整体效率 涉及 解决 依靠 第八章 组织新功能：从管控到赋能 第九章

到产销关系再到超级用户 , 传统商业社会原本清晰的边界都在逐步消失。 在数字技术的推动下 , 部门与部门之间、 层级与层级之间 的 信息屏障被打破 , 信息在不同部门和不同层级之间流畅地 传 递和共享 , 形成实时、 完整的信息流 , 而不必自上而下 地层 层下达或自下而上地逐级汇报 , 从而大幅压缩组织结 构的层 级 , 减少职能部门 , 使得组织结构日益扁平。 扁平 化的组织 结构是一种静态架构下的动态组织结构 , 整个社会的分 配 就会更倾向于平等。 协作共赢意味着过去的单打独斗式的发展模式很难成功 , 反而是开 放、 共享、 合作的团队和企业更容易成功 , 也意味着企业内部是基于同一平台的共同创 建 , 外部 则是与其他企业的多方合作 , 在共同创建的基础上共享最终的利益成果。 员工与企业的关系从原有的雇用关系逐步向合作的关系转变 , 与企业的紧密性减弱了 , 但企业边界的外延却无限向外拓展。 任感却更强了。 过去是对自己的直属领导负责 , 现在则是对所属团队的整个项目负 责。 企业 之间也从原来的竞争关系向竞合转变 , 寻求的不再是零和博弈 , 而是多边共赢。 数字时代 , 企业必将向共享、 协作、 开放、 平等的趋势发展 , 这将会对关系产生深刻影响。 数字时代的多重关系 add e a 5 h! t U et 数字时代的新型关系（超级用户 - 终端用户）

展望未来，确定性网络将向着更大范围、更高性能的方向发展，实现全球范围的确定 性互联。垂类 AI 模型则将在保持可解释性和可审计性的基础上，通过联邦学习、迁移 · 8 学习等技术实现跨企业、跨行业的知识共享和模型优化。两者的深度融合将构建起新 一代的产业互联网基础设施，支撑数字经济的高质量发展。 洞察 4 数据要素与 SLA 化：价值兑现从"卖设备/卖模型"转向"按性能/按成果付费"， SLA 少质量的 改善。供应商也相应地调整了商业模式，不再追求一次性的大额合同，而是通过持续 优化服务来获得长期稳定的收入。这种模式的转变使得技术供应商和用户企业真正成 为了利益共同体，共同承担风险，共享收益。 · 9 数据要素的确权、定价和交易机制在 2026 年将逐步成熟。通过区块链、隐私计算等 技术的应用，数据可以在保护隐私和商业秘密的前提下进行安全的流通和交易。数据 交易所将成为各 6、网络设备与基础设施：涵盖基站系统、核心网设备、边缘计算节点、光传输设备、 网络切片编排系统等。这些设备正在向云化、智能化、融合化方向发展。 7、通信使能技术与服务：包括网络规划优化、频谱管理与共享、网络安全、通信测试 认证、运维服务等。这些技术和服务确保了通信网络的高效运行和持续演进。 展望未来，通信技术将继续沿着更快、更广、更智能的方向演进。6G 研发已经全面启 动，太赫兹通信、可见

首先来自看待增长的视角。拼多多的 GMV 以及 营 收增长的背后是用户数量以及消费额的双重增长。 03 拼多多增长的三大势能 爆发线： 让业务指数级增长 - 案 例 02 利用 6 6 包括苹果、共享单车、小米，这些公司 的特点在于本来从 事 的是传统业务，但是创始人将 其互联网化、数字化，使得 这 些公司具有后天的数字化特点， 当然这些公司的估值比同行 业的传统企业高 10 倍，甚至百倍 的全生态系统，在不断把规模进行无边界地扩充，这本质上是由于经营要素从传统的土 地、资本、劳动这些有形的资源走向无形资源，比如流量、客户资产、大数据。这些资 源使用得越多越有价值， 而非效能递减，资源可以共享、无限使用。另外，由于互联网 的连接，信息逐渐走向对称，又使得企业的组织成本和协调成本在互联网的“连接”下 急速降低，这让企业有机会跨越转折点——从规模经济到规模不经济的点，即企业的边 战略之父迈 克尔 · 波特提出的 竞争战略为核心 n 但在数字化时代要攀越企业的天际 线， 竞争战略必须过渡到生态战略， 这也是迈克尔 · 波特近 5 年反复提醒 企 业要创造“共享价值”的原因。 通俗地讲，企业要从价值点上的企业、价值链上的企业，走向价值网 上的企业。所谓价值网就是指生态，生态战略是构建企业天际线最重 要的策略。 击破成长天花板及企业的边 界， 衍化成生态

跨系统、跨厂区、跨地区的互联互通，从而提高效率，推 动整个制造服务体系智能化；还有利于推动制造业融通发 展，实现制造业和服务业之间的跨越发展，使工业经济的 各种要素资源能够高效共享。 工业互联网（ Industrial Internet ）的概念最早由通用电气于 2012 年提出，其本质和核心是通过工业互联网平台，把设备、生产线、 工厂、供应商、产品和客户紧密地联结融合起来。 互联互通。 数字技术和基础设施（物联网） 从科技层面来看，区块链涉及数学、密码学、互联网 和计算机编程等很多科学技术。从应用角度来看，区块链 是一个分布式的共享账本和数据库，具有去中心化、不可 篡改、全程留痕、可以追溯、集体维护、公开透明等特点。 这些特点保证了区块链的“诚实”与“透明”，为区块链 获 得信任奠定了基础。 亚。 智能交互层 对应的是各种终端设备和应用服务，其商业模式主要是 2C 。 基础设施层 对应的是 5G 网络、云计算、大数据、人工智能等，这些基础设施最终都会通过云 服 务的模式对外开放共享，其商业模式是 2B 。 产业智能化层 对应的是交通、医疗、城市、教育等具体行业的智能化，以及在智能化基础之上， 这些行业之间的相互影响，其商业模式可能是垂直整合的，既有 2B 的成分，也有 2C

生物之间形成紧密互利关系，物种之间相互依靠，彼此有利 在互联网背景下，我们进入万物互联 / 各自独立的世界，共 生 型组织可以实现不同组织之间的合作 组织具有充分的独立性和自主性，同时组织之间基于协同合 作 进行信息和资源的共享，通过共同激活，共同促进，共同 优化 获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展 尽管会带来冲突和分歧，但它从更大程度上强调了共生组织 之 间的相互理解和尊重，实现更优越的进化循环 基本观点 150 年的企业达 21666 家，而中国只有“ 六必居 、 张小泉 、 陈李济 、 同仁堂 、王老吉” 五家 契约的方向应该是创造 更多的信任，更好的协 同和更开放的价值共享 系统 契约应该隐含主体的平等， 不存在主客体关系 你是主体，我也是主体， 我们是共生的 契约应该是相互意见一致 的基础上达成的“合意” 契约的约束也要充分反映 为信任不仅来自于制度保 障，更是一种情绪感知 基于契约信任的原则： 确保各主体价值（ 创造、评价与分 配） 在价值网络之间， 形成“ 互为主体 、 资源共通 、 价值共创 、 利润共享” 的机制是促进信任形成的关键因素 企业像一座房子， 当一个企业组织变大时， 房间中的门和墙就会增多， 这些会影响部门间的沟通和协调； 而为了加强这些，你必须把门和墙拆 掉 杰克 . 韦尔奇

们清楚地了解自己的决策权 团队对他们达成的结果负责 团队内部的信任度高，团队成员可以畅所欲言、齐心工作 不同的学科带来不同的观点和经验，有助于得到更好的解决方案和更好的决策 信息被广泛传播和共享，而不是被隐瞒 多学科 透明 独立 赋能 负责 协作 P4 1 l 哪些机遇当下必须抓住 0l - l 哪些机遇是未来发展方向 02 l P44 战略与精益价值树 LVT 使你能够描绘并共享愿景和战略 愿景：树顶端的总体愿景设置了一个指 导方向，所有投资都应该为其做出贡献 举措是提供有形价值的行动，具有明确定义的客户需求和商业机会 愿景 投注是在市场上实现目标的 更具体的方式。 目标由商业驱动者创建，以 实现其愿景。 精益价值树是一个可视化工具，以方便捕捉和共享一个组织的愿景和战略 目标 目标 目标 投注 投注 投注 举措 举措 举措 P45 LVT 工具可以用于描绘并共享组织愿景和战略。树中 的所有内容都源于实施商业愿景，并以成效为框架， 因此这些活动将为组织提供明确的价值。 LVT 包含了精益开发的价值驱动实践，因为所有的工 作都源于愿景，并与目标明确地联系在一起，不存在 特殊的附带项目或庞大的工作计划。相反，工作被分 解成小的、独立的、有价值的增量，这些增量清晰地 与

。设计 师和工程师们需要结合产品计划、销售、市场、物流以及生产环节的情 况完成新车设计。此外，很多供应商也要和工程师一起选择配件。 汽车设计中要考虑的一个因素是供应链的影响。比如，随着多种车 型共享不同类别的零件，效率也就越高。零件的种类变少，同一种零件 的产量就增大了。这样做的结果就是扩大经济规模，提高各类供应商提 供大量零部件的能力。 另外一个例子也可以说明产品计划的优点。可以直接减少与配件或 混合规划执行之前，我们需要减少产品的复杂性。设计、销售市场 及制造部门的密切合作非常有必要。我们总结了如下几种实现复杂性缩 减的方法： 1.产品规划、设计和采购 ·寻找产品均能使用的通用零件（如汽车上的收音机就属于能共享 的普通部件）。这一步强调了，在设计阶段，80%以上的制造成本都是 固定的。[1]因此，第一步就是在没有任何保证的前提下，阻止设计师们 增加车型。此外，零件的普遍适用性有利于原始部件、备用零件具备更 在丰田，选择供应商是一个漫长的过程，涉及核实该供应商是否会 与现有的供应网络混淆。某些情况下，供应商的选择是基于它们是否有 所创新，能改善流程或降低成本。无论是新的还是现有的供应商，都要 和其他生产类似产品的供应商做到创新思想的共享。这样，作为一个丰 田供应商，就有机会网络内部的新想法。丰田的目标就是，最小化供应 商数量，通过培育现有供应商，建立长期伙伴关系，拓展业务，和丰田 共同成长，而不是增加供应商数量，降低有竞争力的价格竞标。

构 ， 构 建 “ 微服务池 “ 。 03 解构 n 探索以客户为中心的服务运营体系建设成为企业数字化转型的核心 n 通过将业务与技术深度融合，利用完备的数字化平台底座，有效整合多方资源和多赢共享 ，通过汇聚数据，分析数据，实现 数据价值化 ，为企业内外客户提供更加精准、个性化、多元化、定制化、生态化的智能化服务。 案例 • 某通信运营商通过构建端到 端一体化智慧云平台运营体