识别与分类”“自然语言处理”（NLP）等。相关案例展示了机器学习在各个领域 中的应用潜力，例如：苹果的Siri和亚马逊的Alexa是自然语言处理的典型应用， 这些智能助手能够理解并回答用户的问题，执行各种任务，如设置闹钟、查询天 气、播放音乐等；通过分析用户的观影历史和偏好，Netflix能够为用户提供个性 化的电影和电视剧推荐，亚马逊也利用机器学习算法为用户提供个性化的商品推 荐；Knewton等教育 AI时代的教师角色 以ChatGPT、Gemini、文心一言、讯飞星火为代表的人工智能大模型迅猛发展，凭 借强大的自然语言处理能力，它们能够完成问题解答、内容创作（文字、图像、音 视频等）、代码生成等复杂任务，对人类的知识获取方式、信息生成方式等产生深 刻影响。 在AI时代前，教师在教育教学中主要扮演知识传授者的角色，教师负责讲解教材内 容，解答学生疑问，并通过布置作业和考试来评估学生的学习成果。教师是课堂的 的认识与经验总结。这些知识以书籍、文献、口传心授等方式传承和发展，构成了 人类社会文明的基础。人们对知识的观念也主要建立在个体学习和记忆的基础之 上，知识的获取往往需要长时间的积累和沉淀。在这个阶段，教育体系的主要任务 是传授知识，即通过教学、考试等方式将前人的经验和智慧传递给下一代。知识的 学习过程强调记忆、理解和应用，而知识的创新和发展则主要依赖于学者的研究和 实践者的探索。 在AI时代，传统的“知”与“识

求的不断提升，工业控制、自动驾驶、智慧医疗等关键应用场景对毫秒级响应时间的 刚性需求，使得云端处理的网络延迟成为不可接受的瓶颈。第三是经济性考量，随着 端侧算力成本的持续下降和云端带宽成本的相对上升，在端侧完成大部分计算任务在 经济上变得更加合理。 而端侧 AI 的持续迭代，得益于算力、通信、存储等基础能力的协同优化。 图：端侧 AI 的三角定律，智次方研究院绘制 · 2 轻量化模型技术将在 2026 年取 99.5%，相比传统的云端方案，不仅消除了网络延迟带来 的生产线停顿风险，还将部署成本降低了 60%以上。智慧城市场景中，搭载端侧 AI 的智能摄像头可以在本地完成人脸识别、行为分析、异常检测等任务，只将关键事件 和统计数据上传云端，大幅减少了网络带宽占用和存储成本。 · 3 图：端侧 AI 的价值重估矩阵，智次方研究院绘制 端侧 AI 的经济效益在 2025 年已经得到了逐步验证。根据首批测试企业的统计数据， 展望未来，端侧 AI 优先将继续深化并演进。随着 6G 技术的预研和卫星通信的融合， 端侧设备将获得更加泛在和可靠的连接能力。同时，端边云协同的智能编排技术将更 加成熟，根据任务特性、网络状况、算力分布等因素动态分配计算任务，实现整体效 率的最优化。端侧 AI 不再是云端 AI 的简化版本，而是形成了各具特色、相互补充的 智能计算生态，共同推动 AIoT 产业向更加智能、高效、普惠的方向发展。

组织内外信任关系带来了绩效的 改善 “ 信任之下， 其效如何” “ 在不同层次，信任与绩效是否存在同一性” “ 垂直距离对信任与绩效的关系有何影响” 信任能显著带来绩效 信任对关系类 、创新类 、任务 类绩 效的促进作用依次减弱 信任双方的垂直距离越小，信 任对 绩效的促进作用越强 信任关系的培育应该遵循“ 自下 而 上 ”的顺序；相比于培养员工与 管 理者的信任，从水平层级改善 与同事之间的信任，对提升 员工的 绩效更有效 信任 组织内信任： n 对领导的信任 、 对同事 的信任 n 认知信任 、 情感信任 组织间信任 绩效 个体绩效： 任务 、 关系 、 创 新 团队绩效： 任务 、 创新、 新产品开发 、 决 策 组织绩效： 合作 、 创新 、 财 务 情景因素 ： 地 区 文化等 测量因素： 工具、偏差等 分析框架 ：信任与绩效的关 系 ，分工与专业化效率提升 协同理论， 1+1 ﹥2 ，协同提升效率 责任 独立分散的责任体系 合作协同的责任体系 角色认知 基于分工 、独立的角色， 完成自己的任务和目标 基于合作 、协同的角色，除了完成自己的任务和目标， 还要协同完成其他人的任务和目标 价值贡献 贡献局部价值 贡献整体价值 分工与协同带来的典型特征 传统的组织架构是基于分工展开的， 因此固化的角色和权利带来了组织的稳定，但也因此带来了部门之间的不协

其服务范围覆盖其所服务的全 球分支机构，全球型财务共享 服务中心能够最大限度发挥规 模效应，但实施难度也最大 设置单个或单类业务流程的共 享服务中心，主要任务是提供 基于价值、知识的支持型服务 主要作用：消除重复劳动、提 供专业服务 负责区域内相关或相似业务的 处理。区域型财务共享服务中 心的组织结构以公司在各地区 客商主数据管理流程适用于客商主数据的日常申请、新增、删除等操作， 明确了各个节点的关键任务和职责 会计科目主数据管理流程，适用于会计科目主数据的日常申请、新增、 删除等操作，明确各个节点的关键任务和职责 银行账号的管理流程，适用于银行账号的日常申请、新增、删除等操作， 明确各个节点的关键任务和职责 财务流程规范 - 财务主数据流程 客商主数 据管理流 程 会计科目 P86 财务共享服务中心建设，包括总体框 架和实施方法两项内容 • 总体框架：建设的基本步骤 • 实施方法：规定了项目实施的标准 阶段、任务、工作流程、工作内容、 角色和责任、交付成功标准等 财务共享服务中心建设总体框架，是 指针对企业的目标、所在行业等因素 对共享中心总体进行规划和建设。总 体框架的内容包含了方案设计、技术

学习原则（L原则） 丰田精于学习的艺术，并相信这种原则普遍适用于众多领域。丰田 利用自己的领导地位，在整个供应链中推广这些思想。我们将在后面的 章节中回顾这些观点，总结这些方法。这将使得对丰田在每个层次和每 个任务流程的学习变得富有实践性与进步性。丰田模式使得学习不仅仅 遵循于学习理论（我们在第11章中将有所探讨），也可以进行简单的阐 释（这通常很难实现）。主要原则如下： ·创造认知。如果问题不被发现，就永远得不到解决。只有当系统 期的也非常值得重视。与采购周期长的供应商相比，供应商反应越敏 捷，采购配件零件的成本就越低。 ·车辆离开工厂抵达中转站或销售商后，可以设计一些能安装的配 件，将工厂和供应链受到的影响最小化。这种方式将一些配件生产任务 转移到销售环节或靠近销售环节，并使客户的紧急定制变得可能。对于 Scion赛恩车型来说尤其如此。赛恩车型在日本生产，几乎没有进行改 装和安装配件。在经销商下订单之前，车辆均存放在港口，收到订单 时，再安装好所有配件，运送给经销商。 等信息。经理们可以通过“环墙绕行”的方式，快速了解各工厂的生产状 况。 丰田工厂精心计划的传达速度和任务的策略性执行，展现了丰田供 应链运营的缩影。 生产计划 每个月，我们都会依据销售订单和预测制定一份生产计划。正如第 4章所讨论的，销售部门每个月都要提交一份3个月生产指令，并进行一 次新的预测。生产控制部门必须制定一份每日生产计划，完成已议定的 生产计划任务。 计划投入 为了阐明本章节讨论的目的，我们假定下一个生产月“N”月已计划

初步所有者团队审查 ④ 升级为待办列表候选 ⑤ 放置到 LVT 上 一旦做出将投注移到树上 （或不移动）的决定，目 标所有者就可以决定何时 创建投注所有者团队并执 行更详细的任务。 增加新的投注或举措 投注 基于优先级的待办列表 P50 资金分配（从愿景流向目标，再到投注，最后到举措） EDGE 思维的主要转变之一：从批准特定 的工作和解决方案转变成为期望成效提供 生变化时，团队有能力快速地 响应变化 提高吞吐量 减少依赖和完成一项任务所 需的交接次数可以提高吞吐 量 降低风险 最大的风险是传统职能团队 和层级管理：他们既不鼓励 创新也不鼓励快速交付价值 愿景更加⼀致 团队持续调整可衡量的价 值并对齐长远的愿景，可 以降低偏离路线的风险 减少依赖 依赖会导致交付延期、 质量降低以及工作任务 与业务目标的分离 简化估算 消除团队间工作的排期 赋权团队拥有的只是管理层分配的 决策权。而自治团队对几乎所有的 事情都拥有决策权，除了管理层明 确表示保留的事情之外。自治团队 是自主的，具有明确的目标和工作 边界。 委派 委派指将任务分配 给他人或其他团队 委派意味着选择或挑选某人去担任 他人的代表。委派给某人只是让他 们如你所设想的那样代表你采取行 动，你的手里依然握着足够灵活的 “木偶提线”

组织新解 第六章 自进化 第七章 组织是个整体 PART 03 新组织 n n 技巧和知识 风格 标准 目标 权力基础 人员类型 关系 任务 大小 年龄 凝聚力 目标 关系 领导 任务 管理结构 控制制度 奖励制度 权力结构 人员类型 个人 组织效力 经济 竞争 资源 能力 环境 安全 工作规划 噪声 技术环境 经济环境 组织新目标：从实现组织目标到兼顾人的意义 PART 04 新价值 n n n n 组织功能从管控到赋能 打造赋能工作场景 提供多角色机会 高身份认同 需要 多角色 机会 固化任务角色有利于组织 的稳定性 强个体期待多角色机会 避免层级固化、 角色固化，避免 在组织内部过度 保护身份制度 身份制度与责任、 共同价值观相一 致 激励与价值贡献

地的关键要素。 领导力 价值观 用 BLM 制定数字化转型战 略 差距 市场 结果 IBM 的 BLM 模 型 氛围与文化 市场洞察力 人才保障 创新焦点 正式组织 业务设计 关键任务 战略意图 ④ 战略复盘迭代改 进 ② 战略解 码 ③ 战略执 行 ① 战略制 定 业绩 机会 执行 战略 模块 / 环节 描述 数字化转型涉及的问题 领导力 数字化转型首先需要由企业的领导力来驱动，领导力是根本。 企业的盈利点有哪些？ ⑤ 如何持续地为客户创造价值？ ⑥ 企业面对的风险点有哪些？ 执行 关键任务 关键任务的设定统领执行的细节，它是连接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并 对企业的流程改造提出了具体的要求。 ① 有哪些可持续的业务增长措施？ ② 有哪些能力改进举措？ ③ 各项关键任务之间的关系是什么？ 正式组织 正式组织是执行的保障，在开展新业务的时候，一定要确立组织

能 掌 控 全 面 信 息 , 管 理 日 趋 透 明 化 , 增 强 了 员 工 的 公 平 感。组织将日益倾向于分布式团队和具有互动性的 集体 , 甚 至有远程工作者加入 , 围绕当前的任务和工作 , 持续不断地 进行数据交互与结果分析。 组织形态发展的趋势之一。 组织规模的小型化并不是指 其产值或市场缩水 , 而是指人员和 组织规模的缩小。 数 字技术能帮助企业对资产绩效进行监控、 或者低成本竞争具有更好的适应度和 应 变能力。 网络结构是一种很小的中心组织 , 依靠其他组织以合同为基础进行制造、 分销、 营销或其他关键业务的经营活动 , 其核心 不再 是物理的集团总部式办公中心 , 而是以任务为导向呈网络状向外辐射。 如此一来 , 组织便可不再受到传统的边界桎桔 , 最大限 度地实现 经济与社会价值。 缺点 易受外界市场的影响随时波动； 与内部 控制相比，企业对于外包商的控制也不