现有的激励措施是否能有效地促进数字化转型战略的实施？ 氛围与文化 数字化时代的企业也都具备相应的氛围和文化，比如创新、开放、授权、共享等。 ① 现有的文化和氛围是否能支撑数字化转型战略？ ② 管理方式如何从控制向赋能转变？ ③ 人力资源业务伙伴（ HRBP ）在营造氛围上扮演什么角色？ 用 BLM 制定数字化转型战 略 PART.05 数字化时代的产品和服务 产品和服务作为创造价值的部分，是商业模式的核心板块，企业的经营 制定战略，遵循战略共创的原则。同时还必须考虑到人力资源规划，否则制定的业务战略无法落地。 第四阶段：人力资源管理由外而内 强调人力资源人员跳出组织，从客户和投资者 等外部视角审视人力资源工作 第三阶段：人力资源管理战略 强调人才、文化和领导力都为企业战略服务 第二阶段：人力资源管理实践 强调人力资源“六大模块”的运作及有机结合 密歇根大学教授戴维 · 尤里奇论人力资源的四次转 型 第一阶段：人事管理 第一阶段：人事管理 强调人力资源的行政事务性工作 组织和战略相互影响 以战略为驱动，考虑战略 方向、目标和办法 选、用、育、留全模块 化的人力资源管理 简单的人力资源管理， 如行政事务性工作 由外而内的人力资源管理 转型 时间 人力资源 规划 劳动关系 管理 选 育 选 留 人

贯穿价值链 02 案例 • 某大型国企在开展人力资源 数字化工作中，构建微服务 + 容器化架构， 对原有的 SAP 人力资源套装软件进行拆分， 实现除人力核心、薪酬模块 外，其他业务模块剥离重构， 搭建覆盖招聘、绩效、员工 关系、人才发展等模块在内 的数字化人力资源平台。 • 某大型集团央企，在其数字 某大型国企通过将数字化技 术运营到基础架构集中性改 造中，使计算资源硬件投入 减少 14% ，故障提前发现率 提升到 93.8% 。 • 某运营商集团对人力资源套 装软件进行平台化改造， 采 用集中管控方式在全集团推 广使用， 使系统建设成本节 约 33% ，薪酬核算效率提升 55% ，流程审批效率提升 服 务 治 理 IT 业 务 治 理 IT 资 产 治 理 IT 数 据 治 理 …… n 随着企业数字化转型进程推进， 各行业企业在数字基础设施一体化云平台、研运数字化治理、客户服务、人力资源、供应链等业务场景对数字化 产品平台以及相关数字化服务能力的需求逐渐明晰， 如何选择可信的数字化服务成为企业推进自身数字化工作的关键。 n 通过相关标准明确数字化服务商的能力水平，

固化、稳定 变化、动态 风险 僵化 混乱 组织管理从传统管理模式转向新型管理模式 管理战略 人力资源 管理转型 推动变化 组织中人力资源管理的价值发生变化 面向未来 / 战略 管理组织 机制机构 管理员工 贡献程度 变化的助推剂 人 面向日常 / 操作性工作 人力资源管理的多重角色模型 战略伙伴 流 程 赋能 共生 协同 关键词 组织价值共生的三个关键词

03 无形的玻璃墙 工业时代 , 企业多数按照管理职能进行专业化分工 , 建立各个专业的部门分管不同的 领 域 , 如人力资源部、 财务部和市场部等。部门一旦设立 , 那么部门内部人员就会形成 共同的 利益诉求 , 由此决定了群体的行为方式。 在大企业人力资源部按照职能模块分设部 门的情况 下 , 每个内设部门都有其特定职责 , 这种情况必然决定了 " 各人自扫门前雪 , 传统组织结构之思——分布型组织结构 IT 信息化 产品事业部 IT 信息化 产品事业部 出纳 司机 财务部 物流部 技术部 行政部 销售部 办公室 实施组 副总经理 人力资源 售后组 售前组 派送 会计 后勤 客户部 渠道部 客户部 渠道部 新情况。 经营团队 缺点 组织稳定性不足，多头 管理，管理者之间的权 力斗争，有时会让员工 前台” “ 大 平台” “ 小 前端” “ 后 台” 转化 和交 易 线下网点 运营 支撑 互联网 ( 移动 ) 社交平 台 传统营销通道 人力资源管理 协同办公管理 财务管理 体验式营销通道 组织微粒化——阿里数据中台 前 台 中 台 后

类型设立 02 05 03 04 01 按省设立 P47 相对距离因素 离总部的距离 离主要业务单元的距离 经营成本因素 劳动力成本 办公地点成本 公共事业之处 劳动力因素 现有的人力资源 外语人才 院校与毕业生数量 共享中心人才数量 基础设施因素 办公场可用性 / 可扩展 性 交通便捷程度 外包园区位置 时区兼容性 税收成本 IS 采购成本 教育与培训成本 外籍员工政策 NetWeaver 主数据管 理 • NetWeaver 流程集成 • 商务通信管理 • SAP 业务工作流 • 员工交互中心 • 工资与法定报告 • 时间管理 • 人力资源流程和表 单 • 福利管理 • 员工管理 • 招聘 • 企业学习 • 员工自助服务和经 理 自助服务 • 自助服务终端 • 共享服务中心仪表 货物接收 • 财务结算 • 产品目录管理 • 合规管理 • 供应商协作 • 共享服务中心仪表 盘 共享服务交互中心（ SSF ） 财务共享服务 人力资源共享服务 采购共享服务 企业服 务 • 不动产管理 • 企业资产管理 • 环境，健康和安全 合 规管理 • 全球贸易服务 • 企业

用于根据相对价值对投资 进行优先级排序。 利益相关 者 利益相关者 用于思考未来应如何投资 产品才能实现战略目标。 客户研究团 队 客户研究团队 用于协助规划不同类型的 研究和客户招募。 人力资源团 队 人力资源团队 用于能力投资，并解决短 期内招聘和选拔的缺口。 P76 产品蓝图可视化 PowerPoint 演 示 稿 物理原型 线框图原型 用户故事板 影响可视化因素 l 产品的类型

03. 生 态 腾讯 小米 88 数字化让企业边界不 断被打破，未来的超级价值公司都是生态系统， 生态型企业都是 通过六大生 态要素（客户资产、品牌价值、渠道、源技术创新 、人力资源、生产制造） 进行共 享与 重构而成。 生 态型 战略完全可以是一个描述性或者前瞻性的战略，但要实现这个战略，必须有 切 实的解决方案。 六大生态要素及其布局规律 回答了“什么是生态型战略” 供给侧 需求侧 客户资产 品牌价值 渠道的生态化共享 天际线设计策略： 如何设计天际线 源技术创新 人力资源 生产制造 生态建设 6 要素 03. 生 态 图 生态型战 略 9 0 优先布局需求侧要素 在多数情况下，需求侧布局的企业生 态发展规模要大于供给侧布局的企业。

大现实问题，“分工” “ 如何使人的效率最大化”，人际关系与人力资本理论 五个要素和 14 条原则，以及科层制结构（金字塔） 泰勒 科学管理 韦伯 / 法约尔 行政组织管理 福列特 人力资源管理 为什么是协同管理？ 这些管理大师在不同时代， 回答的是同一个问题：效率从何而 来 组 织 管 理 的 三 个 阶 段 1 、 强个体出现，组织与个体的关系改变

物流专家评估，选出了最佳路线。这个流程十分复杂，需要考虑无数的 可变因素（如总里程数、每小时平均里程数、所需货车数量、所需司机 人数、路况可能导致的风险）。通过这个流程，丰田依靠的不只是几十 家系统，也强调了整合人力资源和机械资源的重要性。 通常情况下，每个月的路线图并没有很大变化，但在生产上有重大 变化或有新供应商引进的情况下，路线图的变化就会很明显。这一步需 要仔细检查，保证计划万无一失。 丰田印第安纳 进入跨 越式发展，并为雅典工厂提供了强有力的支持。 杰夫还描述了前一段时间，JCI想要把乔治敦和肯塔基州的两个工 厂合二为一。此举涉及丰田“高级别共享”计划。前6个月需要请求变更 的流程包括：人力资源、IT、生产控制、设备移动、建筑装修、质量和 工厂运营。JCI要设立项目工作室或者大部屋[2]（Obeya），从而有效的 管理工作。7月，进行搬迁工作，完成为期一周的关闭。由于JCI为北美 最大销