加入 提高 一切正在转化为数据 连接比拥有更重要 持续领先企业所拥有的数字化生存能力，关键核心是企业家认知的改 变 六个关键认知 从竞争逻辑转向共生逻辑 开放、信任和协同是关键 顾客主义 长期主义 数据 媒介 价值本身 企业创新价值空间 方向 六个关键认知 认知一：一切正在转化为数据 效率改变 模式创新 成为 影响 数据特定价 值 从供应转向协同共生 协同 价值 开放 信任 协同 战略底层逻辑 转向 共生逻辑 竞争逻辑 认识四：从竞争逻辑转向共生逻辑 数字化时代 认知五：顾客主义 企业定义：创造客户价值 顾客需求 + 技术 全新战略空间 认知六：长期主义 需要长期主义认知能力原因： 1. 企业与环境是一种共生关系 2. 用整体论认识世界 3. 能帮企业确定自己组织使命正义性 n n n 以数字资源为核心要素 信息沟通与共生 新技术 新商业 新共享 服务模 技术框架 模式 借助 展开 方式 实现 式 从预测判断转 向不断进化 致力于不可替 代性 从固守边界到 伙伴开放 建立长期主义 的价值观 做到当下即是 未来 构建共生态 数字化生存中 如何选择 02 50 06 01 04 03 数字化时代的组织管理发生了巨大改变，面对复杂多变 的外部环境，

工超过 32 万人 王安坚持让其儿子接管 公司，引发经理人的纷 纷离职 1992 年，公司不得不申 请破产 日本企业长盛不衰的秘诀 是：专注、长期主义、家 社会 家社会企业，指一方面要 照顾家庭成员，另一方面 要照顾员工的利益 与员工的长期信任，在企 业持续发展中不可或缺 “ 华为与员工之间，是一 客户则是博弈竞争的裁判， 因此有了“ 商 场如战场” 简单模仿（山寨） 、价值大战等均为低 级 竞争的形式 互为主体的共生模式： 立足共生才可超越 竞争 那些坚持长期主义者， 与合作伙伴共生的企业，超越了竞争与变化， 成为佼佼者 , 竞争逻辑 经典战略体系是围绕“ 主要制胜”“如何 制胜”展开 ，而对于这两个问题的回答从 三 个 方面展开 ：产业条件（

大化 , 然而部门之间的 信息阻隔造成信息的不对称必然会导致不少的推诿扯皮现象 , 进而 降低整体效率。 同时 , 信 息阻隔导致部门利用权力调配过多的资源为其部门利益服务 , 容易出现官僚主义和滥用权 力。 数字时代现有关系之困（部门 - 部门） 分掉了之 " 。 工业时代 员工是独立个体阶段 数字日代 , 人是企业创新的主要驱动力 , 企业的最 终 价值体现在人的创造力上。

习的决心，因此它成为“我们做事 的准则”：致力于解决问题，并从 反馈、试验和失败中吸取经验 适应性领导力关乎引领变革。它关乎定义和拥抱野心勃勃的愿景，关乎打消消极主义的勇气，关乎在 艰难中不断前行的决心。它是坚持不懈的精神，愿意接受调整并向前迈进，但始终不会放弃愿景 激励他人 坚 忍不拔 艰难险阻 P11 7 EDGE 的不同之处在于借助适应度函

小前端”。利用公司原平台的资源和规模优势，前端可以减少管理成本，也更加动态灵活和适应环境，也能以客户为中心。但如 此完美的解决方案在实践中依然有很多失败的案例。 批，结果还未必能得到支持。在这种官僚体系作风和本位主义文化下，前端再怎么说自己“自驱动”也驱 动不起来。 有些公司的制度和文化不支持内部创业。很多公司的内部创业都是“伪创业”，只是把原来的一线团队改 个名字而已。公司总部的平台价值不够，内部创业小

丰田普锐斯混合动力车的故事 丰田普锐斯的发展是丰田的一个很好的“奔向月球”类型的故事。在 普锐斯计划最后确定的时候，大型车正在盛行，天然气的价格只有每升 4美元不到。在当时，对许多人来说，根本不用考虑耗油量，而对环保 主义者来说，骑自行车被认为比驾驶汽车更有意义。丰田普锐斯正是在 这种环境下研究开发出来的，旨在比一般汽车的平均行驶里程数降低一 半。（在当时，拥有最高里程的汽车花冠（Corolla）的平均行驶里程是 每升13 道：“在聘用超前意识员工的公司和希望创造并维持多维的异质从属文 化的公司里，管理的任务也不相同。”如果我们希望创造的这种异质方 面是“系统思考”，那么丰田的管理就面临着艰难的任务。如果是为了稳 固堡垒，官僚主义式的培训就是必要的。如果有人中途加入，完成这样 一项工作，这种配合一定的在职培训的批量生产方式，就能完全满足需 求。 尽管如此，丰田还是面临着供应链合作方过度开发资源的风险，于 是不得不把这种思