产品人员和利益相关者密切合作，深入了解业务方向，并为产品制定愿景， 探寻如何使产品可以帮助组织实施战略。 对齐组织愿景和方向 产品人员需要使交付团队的目标与组织的目标保持一致。交付团队很容易 忽略他们为什么要构建一些东西。产品人员与投资团队一起定义组织目标 并将此目标与正在构建的产品保持一致，可以保证团队始终处于交付价值 的轨道上。 充当教练而不是守门员 应该充分授权给一个自给自足的团队，让他们以团队的形式做出自己的决 一次机会 我们不能发布一款不完整的产品， 因为客户会感到困惑，品牌和声誉 会受到影响。因此， MVP 中应该 包 含所有的功能 我们只是在做胖 MVP ，所以可以比最 小 的产物添加稍多的东西 我们的客户不理解 MVP 的概念，所 以我们必须发布“更让人震撼” 的版 本 我们需要进行大量的定量测试才能确 定这是否有效 培训员工花费的时间太长了，所以 我们最好一次性发布以使其“完整”

跨界重构 基于契约的信任 PART 04 新经济始于技术， 终于信 任 凯文 . 凯 利 组织协同的内核是信任， 而信任是一个长期且缓慢的 过程 如果没有信任， 当你买了 5 元 的东西， 都不敢把一张 20 元 的钞票递过去找零 企业本身就是各种契约缔结的 集合体； 企业也需要与外部 伙 伴等建立更为广泛的社会 契约 中国的信任格局是“差序格局”， 信任会随着亲疏远近而改变

在社交媒体上利用人的从众心理，增加营销的可 视性进而放大这种从众性，冰桶挑战赛可谓将 “公共性”利用到了极致 T ：诱因（ Trigger ） 让你的产品与一件经常出现在人们视野中的东西 挂钩，不断激发人的联想（增加其激活率） 。在 不同的人、不同的环境下出现新的“客户创造内 容 ” （ Customer Generate Content ），反 复 提 醒大众，形成持续诱因。

可以学习了。这时领导者就需要放眼外部，通过跨界 学习来启发思维。 领导者不只是某一个领域的专家，对其他行业也要有 研究，不一定每个行业都了解，但知识面要宽。管理 企业必须懂很多东西，不然就无法了解各部门的情况， 终身学习，提升自己的格局 要有完整的理论体系和方法论，能够看到整个未来 变化的趋势，系统地看待事情。 宽度 跨度

模式，从中学习到了很多丰田公司供应链管理的创新理念和做法，使得 我受益至深。第二，丰田公司在供应链管理方面的成功经验为中国物流 企业探索出一条规范、可以效仿的供应链管理路径。 丰田是一个供应链管理的实践者，中国物流企业要把别人好的东西 拿来实践，这样才能逐渐取得一点儿进步，但对于未来来说，这些还都 是微不足道的，中国物流企业还有更大的挑战，我们还是要抱着一种审 慎的态度，去学习、去追求、去奋斗。 叶伟龙 大连海事大学交通运输规划与管理博士 学习率的内涵 很多领域学者研究的一个经典课题就是，公司如何将资源分配到新 机会的探索中和已知确定因素的开拓中。探索新机会的回报率有长期性 和不确定性，因此也更加有风险性。March是这样说的，长期来看好的 东西短期来看不总是好的。对组织的一部分好的，不总是对其他部分 （或整个组织）也好。对组织好的不总是能给社会带来好处。March 说：“组织从经验中学习，时间和空间顺序的安排总是能影响学习结 果。”如果距 4组人员通过 努力来减少分销网络成本（包括库存成本和运输成本）。4组人员的身 份分别是：零售商、批发商、分销商和工厂库存经理。人员之间互相没 有交流（例如谈话）。 ·参与者将通过这个网络移动两个东西：订单（在索引卡上，放在 对面）和啤酒箱（扑克筹码）。他们将通过所提供的表格记录行动的轨 迹。货物持有的库存花费是每件1美元。缺货登记的费用是每件2美元。 （所以基本原则是要积极备货。）每个成员都要注意下面的事项。花费