柯洲 笔记侠创始人兼 CEO （首席执行官） 菲利普 · 科特勒 现代营销学之父 何麻温 · 卡塔加雅 MarkPlus 营销咨询公司创始人 本书评价 3 搭建企业增长的系统化、 成长性的增长全景图 企业或业务发展的生命线（增长基石） 保住企业或业务的生命，为企业向其他领域 扩张提供基础的养分。 企业如何做有价值的撤退 企业或业务在增长路径上找到最好的出售、 去除、转进的价值点，进行撤退。 企业估值或者企业价值的上限 爆发增长 撤 退 线 增 长 线 成长底线 本书价值 增长的线。 云 4 目录 CONTENTS 在互联网时代，重新界定增长，同时，从成长基石、指数与爆发增长、突破企业增长天 花板、业务退出等五维度系统化搭建企业增长地图。 01. 数字时代重新定义增长 撤退线：敦刻尔克的设 计 成长底线：业务基石的 设计 增长线：构建企业的动 态增长地图 年中国很多企业的增长，确实是建立在宏观经济高速递增的红利之上的。 产业增长红利要揭示一个问题： 为什么在同样的经济周期中，不同的企业所获得的增长、所占 有的利润区存在显著差异？ 企业所处的产业是在导入期、成长爆发期、成熟期还是衰退期？产业周期的不同决定了该行业 内企业平均利润率的高低，也决定了该产业增长红利的多与寡，比如，从当前来看，家电行业 和珠宝行业的利润率差距就很大。 + + 产业增长

涵盖考勤、1 分钟最佳实践分享、关键指标看板、行 动计划（含问题描述、原因、责任人、截止日期及状 态）、安全、员工认可及巡检等模块，确保会议高效 聚焦，避免讨论偏离主题。 第三原则：员工轮值主持，赋能成长 打破高管主导惯例，T 会授权员工轮流主持，为其提供 展示与锻炼的平台。初期，因员工能力与认知不足，由 班组长过渡主持；随着制度熟悉与能力提升，逐步推行 轮换机制，让更多员工参与主持，激发主动性与责任感。 保会议快速转化为实际行动。 通过四大原则，T 会构建了问题驱动、结构清晰、全 员参与、高效执行的会议体系，显著提升组织响应力 与执行力。 T 会的成功实施依赖于四个关键原则 自下而上 问题驱动 员工轮值主持 赋能成长 结构化 标准化管理 15 分钟高效会议 聚焦行动 第三章 核心实践 : 精益运营系统的重构与赋能 13 转型的力量 霍尼韦尔—浙江锦华新材料精益变革启示录 14 * 数据出处：锦华卓越运营管理报告 开表达困难，普遍存在观望甚至抵触情绪，认为主持 会议是额外负担而非成长机会。 为化解阻力，霍尼韦尔导师团队与锦华管理层采取三 项核心措施： 系统化培训 多层级观察机制 赛马式激励 通过 30 余次授课、工作坊及实战演练，结合“应知应会”考试，推动员工从“被动参会” 转向“主动主持”，部分员工从“话都说不流畅”成长为“自信从容侃侃而谈”。 在公司、车间、班组设置观察员，定期评分并生成反馈报告，同时推动跨车间互评，

面向日常 / 操作性工作 人力资源管理的多重角色模型 战略伙伴 流 程 赋能 共生 协同 关键词 组织价值共生的三个关键词 呈现好的组织管理特征，强个体涌 入组织，优秀者与组织共同成长 呈现拙劣的组织管理特征，优 秀者离开，强个体不选择加盟 赋能场景高的 组织 赋能场景低的 组织 环境处在不确定中 企业需要拥有应对动态变 化的能力 组织需要拥有发挥强个体 卓越领导者对组织重要的原因： 让组织高效运营 指明方向，鼓舞人心，重振希望 应对不确定性带来的危机，带领 团队摆脱危机 面向未来的卓越领导者的特征 03 01 02 调整坐标 指向未来 专注于 人的成长 自我造就 面向未来的领导者需要培养的能力： 远看近观同一课题的 成为自己的领导者 自我超越 03 01 02 能力 养成在实践中不断精进 的习惯 自我设定新目标 第二步 工作场景赋能的核心 是营造信任与合作的 组织氛围 工作场景赋能高低 直接影响组织成员 的去留 赋能工作 场景 1 4 2 设置更多角色与岗位，给员工以 更 多成长机会和发挥价值的可能 性 有效沟通，陪伴成长 3 授权并为员工配置资源 要实现从管控 到赋能，管理 层需要做四个 改变 给员工上课，让员工分享自己 n n n n 统一指挥 管理幅度 工作专门化

类 型的员工 不需要管 理，只需 要组织氛 围营造 影响因素转向外部 离开跨组织协作 ， 任何一个组织都无 法独立生存 组织管理的新挑战 驾驭不确定性 关注成员的成长 ， 并且确保持续价 值 创造 企业是个整体的七大原理 1. 经营者的信仰就是创造顾客价值 2. 顾客在哪里，组织的边界就在哪里 3. 成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲 4 内部活动市场化（外包），外部交易企 业 化（交易） 对现在的企业而言， 需要链接上下游的 合 作伙伴，链接相关产业的合作伙伴， 还需 要和其他产业 、 资本 、 顾客等组 合在一个 共同成长的网络中， 形成“ 共 生” 腾讯将自己的竞争力延伸到相互链接的 不 同区域，你很难界定它属于哪个行业， 竞 争对手是谁 企业必须打破现有组织架构，否则很难谈边 界融合的事情 构建一个共生系统，合作者互为主体的共生 实现大幅增收和利润增长 华为早期就设计了独特的组织模式：财富分 享 计划和权利分享计划，帮助员工既可以获 得绩 效的分享，又可以因为授权而激发出极 大的满 足感和创造力 华为强调“没有成功 ，只有成长”，主动跟随 外部环境进行组织调整和战略变迁 华为主动调整 ，管理模式从管控型转向服务 和 支持型 互联网时代 , 海尔与华为的组 织实践 互联网时代，大部分企业都进行了非常多的变化和调整

接也能使广大市民消费者和中小企业更为便捷的接入信息网络，获得“类内网”的服务体验， 成为先进数字产品和服务的潜在用户。在此基础之上，“智云上海”有望成为上海本地科创企 业及其潜在用户的对接平台，赋能创新生态的成长。 作为全球首个可支撑“全城上云”的超大城市级云网平台，“智云上海”在网络用户数量、算 力部署规模以及本地化特色服务种类等诸多方面均显著领先其它类似部署，成为目前全球已投 入运营的最大规模的云网融合信息服务基础设施。 动能，提升城市居民的数字生活品质，赋能城市的数字治理提效，并为孵化城市本地的科技创 新生态创造条件。“智云上海”不仅能为科创企业提供普惠的算网服务，还有望成为上海本地 科创企业汇聚潜在客户、实施协同创新的平台，赋能创新生态的成长。 依托城市级云网平台，加之运营商与本地居民社区、行业企业、地方政府长期的业务联系、品 牌纽带、以及营销服务体系和创新生态，运营商将有机会在城市本地化数字服务市场上，建立 条件。“智云上海”有望 成为上海本地科创企业及其潜在用户的对接平台，赋能创新生态的成长。 同时，运营商还可发挥其在本地服务方面的资源优势，组建专业工程师团队，为本地企业提供 本地化、个性化的装维服务，并建立多级响应体系，为企业用户提供快速响应与保障，解决各 类技术和业务难题。这样既能服务本地创新生态成长，又能体现运营商相对互联网平台企业的 差异化竞争优势。 目前，上海电信已经建立起由超过

不确定性需求 开放技术体系 封闭技术体系 确定性需求 2016 年后 提升效率 支撑创新 企业生命周期曲线图 1. 兴起期 每当一项新技术出现，就会有大量公司涌入与之相关的行业。 2. 成长期 成长过程中竞争加剧，大量中小企业倒闭，大型企业规模优势明显。 3. 繁荣期 行业集中度越来越高，大型企业形成垄断或者双寡头垄断。 4. 转型期 随着时间推移，行业利润趋于平稳或衰退，此时只有通过转型进入 和 所有转型活动的顶层设计，为企业抢占数字化发 展先机和加速转型变革提供方向性、全局性的方 略。 3. 数字化转型必须与业务结合 数字化转型本身不是目的，而是为了支持企业创 新和成长。因此要推动数字化转型，必须从企业 遇到的实际问题出发。 数字化转型对商业模式的影响，就是利用各种数字技术，影响企业的创造、传递、支持和获取价值各个环节，以实现价值创新，适 应环境的变化，谋求可持续的增长。 的认识。还要亲临一线，多听听客户、一 线员工和合作伙伴的声音，建立对市场的 真实感受。 领导自我 领导是一个不断自我修炼的过程，领导自 我是领导组织和领导业务的前提。领导者 的格局是企业成长的上限，因此，领导者 要不断在自我修炼方面下功夫。 领导业务 ① 高瞻远瞩的战略思维能力； ② 脚踏实地的执行能力； ③ 敏锐前沿的创新思维能力； ④ 坚忍不拔的抗压能力。 领导组织

...................................................................................... 19 3.2.2 成长期：深耕当地市场，加强数字化供应链 ................................................................................. 实现企业的全球化布局和市场份额扩展。这包括选择合适 的市场进入策略、适应当地消费者需求和竞争环境的产品创新，以及建立全球品牌形象和销售网络。长期主义和国际化 战略的结合使企业能够在全球市场中持续成长，应对复杂的挑战和机遇。 海外数字化平台在支持长期主义和国际化战略中发挥着关键作用。这些平台不仅是企业在海外市场的在线窗口，更是实 现市场定位、品牌建设和客户关系管理的重要工具。通过数字化平台 地区市场的产品与解决方案。对于如火如荼的中国企业的海 外发展， 我们建议根据出海业务的发展状况分为 3 个阶段进行循序渐进的数字化平台建设： • 萌芽期 ---探索并确定业务机会 • 成长期 ---抓住机会，快速开展业务 • 成熟期 ---贯彻长期战略， 高效运营 3.2.1 萌芽期：探索海外商机，建⽴数字化连接 在出海业务的初期阶段，企业主要致力于

在招聘端：通过自然语言处理技术，智能解析海量简历，并与岗位画像进行深度匹配，精 准筛选出潜力候选人，甚至预测其入职意愿与稳定性。 在人才发展端：分析员工的学习路径、项目经历、绩效数据，为其智能推荐个性化的成长 地图与培训课程，构建“千人千面”的赋能体系。 在员工服务端：部署 7x24 小时的 AI 智能问答机器人，即时解答员工关于薪酬、假期、 制度等 95%以上的常规问题，将 HR 从业者从重复性事务中解放出来。 场景入手。例如： 场景一：智能简历筛选。直接提升招聘效率，降低渠道成本。 场景二：员工流失预测。主动保留关键人才，降低离职带来的巨额损失。 场景三：个性化学习推荐。提升培训投入的有效性，加速人才成长。 通过这些“小胜”积累信心、展示价值，并在此过程中培养团队的数智化能力。 3. 第三步：构建数据中台与 AI 能力平台，赋能全局 当单点智能应用初见成效后，企业需要着手构建更底层的 HR 数据中台，将分散的数据资 面的经营洞 察。 AI 赋能的人力资源：在招聘端，AI 可智能解析海量简历，实现人岗精准匹配；在员工服 务端，智能机器人可解答大部分常规问题；在人才发展端，AI 可分析员工数据，推荐个 性化成长路径。 2175 云，人力资源数智化解决方案 第 19 页 共 37 页 AI 赋能的财务：实现智能报销、自动对账、风险预警等，提升财务运营效率与风控能力。 2.2.5 营销与服务：从“大众传播”到“精准触达”

1999 2008 2012 2016 2018 2019 大数据战略 人工智能大数 据战略 ICT 成长战智能日 本 ICT 超智 能 略 战略 社会 数字宪章 产业战略：人工智能领域行动 2010 2014 2016 2018 • 新消费人群的成长时期几乎与互联网的形成与高速发展时期相吻合，可以说他们伴随着互联网的形成与发展而一同成长。中国网民年龄结构里， 29 岁及以下的人 群 占比高达 44.7% 。 90 后和 00 后的人口基数达到了 3.3 亿，已经超越 80 后的 2.2 亿，成为中国互联网的中坚力量，更将成为未来中国消费市场最大的需求主体。 新消费 人群在多元的数字化世界中出生成长，他们所展现出的世界 重构智能高效供应链体系 传统商超企业对全供应链控制能力较弱，供需错配导致企业库存高企、周转率低，利 用数字化智能化技术重构高效供应链体系将成为我国超市行业转型升级的重要举措。 消费者 消费市场规模成长为全球第一 “ 十四五”我国将成为全球最大的商品消费市 场， 预计到 2025 年，居民人均消费支出水平有 望 接近 3 万元。 消费向个性化、高端化、高品质、智能化方向 升级

辅助决策矩阵中，我们验证了这种革命性转变的可行性。以新员工定岗定薪场景为例，传统 HR 需要平衡的 " 外部竞争力 " 与 " 内部公平性 " 双螺旋结构，本质上是一组包含行业薪酬分布、企业支付能力、 团队绩效方差、员工成长曲线等上百个参数的动态方程。我们的 AI 平台不仅能够接入 30 余个细分行业的薪酬 脉冲数据，更能通过组织网络分析（ONA）捕捉隐性薪酬公平因子，在保持组织熵减的前提下，为候选人生成独 特的薪 量化价值指标，如招聘周期缩短比例、培训成本下降、员工敬业度及流失率、绩效业绩、人效成本等等； 定性主观反馈指标，如员工尤其是管理层 AI 接受度、使用度及依赖度。 入职阶段 在职阶段 职场关怀 招聘阶段 试用期阶段 成长阶段 离退管理 市场招聘趋势 人才 mapping 人才分析洞察 JD 生成 人岗匹配 自动约面 面试 & 报告 新人培训 试用期绩效目标 员工答疑 业务陪练 绩效考核 佣金激励 的 业务需求覆盖率也已经达到 70% 左右，对于有计划尝试或加深 AI 应用的企业来说，以下 HR+AI 场景的应用 商业化成熟度高，可优先考虑引入。 候选人 预入职 离退 试用期 转正在职 成长激励 福利&生活 67 CHAPTER 4 AI 在企业人力资源中的应用白皮书 2.0 毋庸讳言，由于算法本身内在逻辑、历史数据的局限性等，部分 AI 的应用难免造成对员工的不公平、歧视、待