用的评估思 想，而且经过国内上千家客户的使用逐步成为符合国情的评估工具 。 全球标杆 中国智慧 XX 岗位价值评估工具介绍—— 6 要素 12 维度 影响 解决问题 沟通 沟通 知识技能 业务领域 岗位价值 影响 影响范围 影响程度 领导力 领导范围 领导方式 知识经验 知识经验范围 知识经验级别 解决问题 问题复杂性 解决问题的要求 沟通 沟通难度 沟通目标 工作领域 业务领域 职位领导的范围越广、战略规划 程度越高 ，职位价值越高 职位工作要求的知识范围越广、 知识水平越高 ，职位价值越高 职位对公司经营管理影响范围越广、 影响程度越深，职位价值越高 投入 产出 过程 全球标杆 中国智慧 职位价值评估体系适用于各 类型岗位 沟通协调 影响 解决问题 工作领域 领导管理 知识技术 解决问题 工作范围 职位层级 职位特性 管理型： 领导管理 > 沟通协调 领导管理 营销型： 沟通协调 > 知识技能 > 领导管理 全球标杆 中国智慧 影响 - 影响范围  “ 影响”要素主要用于评判岗位在业绩增长、决策制定等方面对于公司的价值。评判这一要素的主要方式 是：分析该岗位在公司的什么范围内，产生怎样的影响效果。此要素包括：“影响范围”和“影响程度”两 个 维度 影响范围 判定 评判标准 集团级 唯一条件 控制两个或两个 以上公司级 团体的组织

171 智 能 世 界 的 I C T 岗 位 与 技 能 执行摘要 如今，AI正在从根本上重塑全球劳动力格局，革新岗位职能并催生出对新技能的迫切需求。这场 变革正在改变全球科技领域，同时也将深入影响金融、医疗、制造等行业。随着AI不断驱动竞争 日趋激烈，无法在经济环境中适应这一变革的组织将难以获得竞争优势。 本白皮书汇总了对全球900位IT及业务人员的调研结果，剖析了在AI赋能业务的时代背景下，信息 用场景。这一转变要求组织增设新的ICT业务岗位，掌握新技能并持续学习，强化所有岗位（包括 非技术岗位）的AI素养提升，最终建立AI治理架构。 全球ICT岗位需求将新增3600万，ICT技术人才短缺将影响数字化转型进程 AI、安全、数据科学、云计算等领域的技术人才严重短缺，阻碍了业务创新和发展。IDC调研显 示，超过 65% 的企业表示技能缺口导致其数字化转型受阻。在汇总了世界经济论坛（WEF）等多 设立卓越中心或学生创新中心、加强企业实践项目等方式加强AI人才素养及动手能力培养。同 时，政府、技术厂商和学界也应加强合作，探索面向智能时代的人才培养先进理念。 几乎所有 ICT 岗位都将受到AI的深刻影响，现有技能面临升级调整 AI不仅创造了新岗位，更对几乎所有ICT岗位进行了深刻变革。在安全领域，岗位职能正从人工监 控转向统筹AI驱动的威胁检测与自动化响应；数据领域工程师的工作重心从数据处理转向管理AI

基站也在快速建设中。智能手机、即时通信、电子商务、数字化营销、在线教育、电子政务 数 数字化对我们生活的影响 字化已经深入到我们生活的方方面面。 这些与人们生活和工作息息相关的内容，都是数字化的体现。在这些产品和服务的背后，还有各种各样的技术和基础设施。 数字化对我们生活的影响 从有线互联网到无线互联网，摆脱了物理 空间的限制，可以随时随地接入网络。从 3G 到 4G 再到 5G 务的模式对外开放共享，其商业模式是 2B 。 产业智能化层 对应的是交通、医疗、城市、教育等具体行业的智能化，以及在智能化基础之上， 这些行业之间的相互影响，其商业模式可能是垂直整合的，既有 2B 的成分，也有 2C 的成分。 数字经济与智能经济 智能经济对经济和产业结构的影响 资本密集行业： 高端制造、油气、基础产品制造、 化工和制药 本地化和碎片化行业： 农业与狩猎、个人与本地服务、酒 店服务、建筑 。在数字化时代，这样的规律也在重演。未来的数字技术也会像现在的电力一样，变成一种人人可用的 基础设施。 技术对商业的影响可以从两个维度来看：行业和企业。从行业维度来看，数字化催生了一些新行业，消灭了一些旧行业，创新了一 些传统行业。 数字技术对行业的影响 生死战 消费品和服务 拉锯战 （ 18% 的企业） （ 33% 的企业） 通信和媒体 零售 基础设施和运输服务 软件和平台

连接改变了 生存方式 共生改变了 发展方式 当下改变了 价值方式 01 数字化及其对组织的影响 02 新个体 03 新组织 04 新价值 05 新知识 目 录 contents PART 01 数字化及其对组织的影响 第一章 数字化的本质 第二章 重新定义组织管理 n n n n 2017 年数字化指数调查显示： 从竞争逻辑转向共生逻辑 开放、信任和协同是关键 顾客主义 长期主义 数据 媒介 价值本身 企业创新价值空间 方向 六个关键认知 认知一：一切正在转化为数据 效率改变 模式创新 成为 影响 数据特定价 值 从供应转向协同共生 从产品转向数据 从顾客转向用户 洞察 包容 商业活动变化 融合更多需求 连接与共享不断 改变： n 人类生活方式 n 组织运营模式 依赖 ! 改变 改变 过去 今天 个人目标服从组织目标 个人目标与组织目标协同共生 个人服从组织 强个体影响组织 组织所处环境相对稳定 组织所处环境不稳定 组织易于适应变化 变化的影响超越组织本身 巨变的组织管理 组织管理的四个命题的改变 组织管理 传统 新型 组织结构 金字塔形 网状 人在组织中的作用 通才 专家 组织内部关系

是不是因为……？ 这个（痛苦）导致……吗？ 假如……这会有帮助么？ 售后主管受到了影响么？ 售后成本居高不下？ 产品研发 研发主管受到了影响么？ 设备销售增速放缓？ 维保收入降低？ 专家系统 配件 配件销售收入不可控？ 设备制造厂家，CEO 设备同质化、价格竞争激烈； 维修效率低，售后成本高； R2原因 I2影响 C2能力 维保期内售 后 A:是不是因为差旅次数过多，导致售后成本高？ 2、有多少比例的客户会选择向原厂购买配件？ 九宫格模型 售后主管受到了影响么？ 这样会导致售后成本居高不下？ 研发主管受到了影响么？ 这样会导致设备销售增速放缓？ 这个问题会导致维保收入降低？ 这样会导致配件销售收入不可控？ 诊断原因（R） 探索影响(I) 构想能力(C) 1)开放型 1、您认为现在设备销售竞争越来越激烈的原因是什 么？ 1、哪些部门受到了影响？ 1、要想解决这个问题，你们需要怎样的能力？ 2、导致现在售后成本不断攀升的原因是什么？ 2、他们是怎么受到影响的？ 2)控制型 A:是不是因为差旅次数过多，导致售后成本高？ A. 何时：在客户报障的时候 谁：维修人员 做什么：调出报障设备的历史运行数据，远程诊断 故障，小故障可以指导客户自行解决？ 1.现在贵司在售后上，每年投入多少的成本？ 技术部主管 （负责技术管理、制造设计、产品研发） 3、现在维修人员每年需要外地出差多少次？每次差

........................................................................... 27 3.2.3 成熟期： 提升品牌国际影响力，标准化高效运营 ............................................................................... 37 3.3 出海数字化建设 展与企业社会责任 的大背景下，ESG（环境、社会和公司治理）理念愈发重要。绿色低碳技术的应用，本身就是对环境责任的积极践行。 企业在出海过程中，采用绿色低碳技术不仅有助于降低自身运营对环境的负面影响，还能契合当地环保法规与消费者的 绿色需求，提升企业在国际市场的 ESG 表现。 而在数据安全与合规方面，随着数据成为企业的重要资产，数据安全面临着严峻挑战。出海企业在全球范围内运营，涉 及 营收和占比有了显著的提升。这些企业通过跨国并购、 海外研发中心的建立、国际营销网络的扩展等方式，实现了产品和服务的全球覆盖，强化了国际市场的竞争力。 这种积极的海外市场布局不仅增强了企业的国际影响力，而且在很大程度上提高了企业的收入多元性和风险抵御能力。 报告显示，一些行业龙头企业的海外营收占比已超过 30%，甚至有的超过 50%，这一数据不仅体现了中国企业的国际 竞争力，也昭示了全球经济格局中中国企业的重要地位日益提升。

和两位资深学者合 著。他们群力群策，不仅描述了丰田当前的流程，也让读者理解了丰田 内在的工作机理。本书结合了近20年丰田执行和管理资历及两位学者几 十年的研究经验。在此，我们希望能提供一些独特观点，影响车企或其 他非制造业企业的供应链实践。 本书的基本目的在于通过理解丰田流程细节及其成功背后的内在逻 辑，使得这些思想在制造业和服务业得以运用。在随后的章节中，我们 将深入了解丰田如何运用学习流程来贯彻操作和理论。这种实践并不局 第12章讲的是“如何在非汽车业供应链中应用丰田模式的原则”。我们还 特别收录了第13章“啤酒游戏与丰田供应链”。在这章中，描述了供应链 中著名的“牛鞭效应”，并解释了丰田跨供应链流程的整合如何减少“牛 鞭效应”带来的影响。本书中还包括两个“思考”章节，第14章谈的是供 应链参与方的思考。第15章说的是广义的丰田经验，并考虑了汽车行业 供应链管理在未来可能出现的创新。 尽管目前有一些优秀的图书描述了丰田生产体系，还有一些图书也 度性，变化性和可视性，即“v4L架构”关联起来。经理们若要理解丰田 的概念，一种方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供应链各个要素 的。通常情况下，产品差异性大多着眼于市场利益，而很少顾及供应 链、速度和变化性等。情况的复杂性会影响整个供应链。丰田谨慎的管 理v4L因素造就了其供应链的一流表现。 学习原则（L原则） 丰田精于学习的艺术，并相信这种原则普遍适用于众多领域。丰田 利用自己的领导地位，在整个供应链中推广这些思想。我们将在后面的

为什么是协同管理？ 这些管理大师在不同时代， 回答的是同一个问题：效率从何而 来 组 织 管 理 的 三 个 阶 段 1 、 强个体出现，组织与个体的关系改变 2 、 强链接关系，影响组织绩效的因素由内部转向外部 3 、 技术创新与技术普及的加快， 驾驭不确定性成为组织管理的核心 4 、 组织不再具有“稳态” 结构 5 、 “ 共生”成为未来企业组织发展的进化路径 （陈春花老师另一本书《共生》 它们的共同特征是， 能够驾驭不确定性， 并将这些转化为企业发展的机会 强个体的价值崛起 谷歌的实践， Smart Creative 类 型的员工 不需要管 理，只需 要组织氛 围营造 影响因素转向外部 离开跨组织协作 ， 任何一个组织都无 法独立生存 组织管理的新挑战 驾驭不确定性 关注成员的成长 ， 并且确保持续价 值 创造 企业是个整体的七大原理 企业是个整体的七大原理 1. 经营者的信仰就是创造顾客价值 2. 顾客在哪里，组织的边界就在哪里 3. 成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲 4. 人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人 5. 影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性 成 为组织管理的核心 6. 从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的 基 本理想相联系 7. 效率来自协同而非分工，组织管理从“分”转向“合”