中国过去探寻的是高速增长的模式， 接下来要沿着“ 中国企业价 值进化”路线， 实现更加高效的价值创造 世界经济从要素和资源驱动， 向创新驱动转变， 国家 / 企 业 / 个 人都将面临千载难逢的重大机遇期 颠覆性创新几乎每一天都在发生， 并且不以人的意志为转移， 不管我们有没有准备好 背后的原因是， 价值创造和价值获取方式发生了根本性的变化 变革的中国与管理颠覆 以华为、 阿里、腾讯为代表的新锐企业取得了爆发式的增长， 影响因素转向外部 离开跨组织协作 ， 任何一个组织都无 法独立生存 组织管理的新挑战 驾驭不确定性 关注成员的成长 ， 并且确保持续价 值 创造 企业是个整体的七大原理 1. 经营者的信仰就是创造顾客价值 2. 顾客在哪里，组织的边界就在哪里 3. 成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲 4. 人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人 5. 影响组 率释放；契约和信任相结合，带来了新的组织形式、雇佣关系、联盟状态等，不断突破现有 组织 边界；基于契约的信任在强链接的支撑下，构建出具有系统效率的“共生空间”，个体和 组织因为 被赋能和激活，创造出新型组织价值——共生时代的协同价值 四个基本观点到八个管理概念， 再到四个基本原理 组织效率 、 分工 、 组织边界 、 契约 、 信任 、 强链接 、 共生

—— 彼得 · 德鲁 克 术 ， 不在于产品 ， 不在于市场 ， 而在于 如 何解决组织的问题 ， 因为强个体才是所 有 能深刻理解数字化转型的困难 ， 不在于 技 变化中最不可知的力量 ， 才是创造价值 的 只有清晰理解数字化时代的变化 ， 才 核心。 连接改变了 生存方式 共生改变了 发展方式 当下改变了 价值方式 01 数字化及其对组织的影响 02 新个体 企业 实现数字化的 核心关键 协同 价值 开放 信任 协同 战略底层逻辑 转向 共生逻辑 竞争逻辑 认识四：从竞争逻辑转向共生逻辑 数字化时代 认知五：顾客主义 企业定义：创造客户价值 顾客需求 + 技术 全新战略空间 认知六：长期主义 需要长期主义认知能力原因： 1. 企业与环境是一种共生关系 2. 用整体论认识世界 3. 能帮企业确定自己组织使命正义性 消费需求变革，企业不断调整生产模式和管理特征。生产与消费变迁过程： 企业从消费者需求出发 整合产业链，达成外部 协同效应，以更高的效 率满足顾客需求 生产和消费双向驱动， 消费者参与价值创造， 企业要有协同变革能力， 协同生产与消费 生产变革阶段 消费变革阶段 协同变革阶段 企业内部通过低成本、 高效率地生产产品满 足更多人的需求

………………………………… A. 2 与价值创造的载体有关的能力 27 ………………………………………………………………… A. 3 与价值创造的过程有关的能力 27 ………………………………………………………………… A. 4 与价值创造的对象有关的能力 28 ………………………………………………………………… A. 5 与价值创造的合作伙伴有关的能力 28 …………………………………………………………… …………………………………………………………… A. 6 与价值创造的主体有关的能力 28 ………………………………………………………………… A. 7 与价值创造的驱动要素有关的能力 28 …………………………………………………………… 附录 B (资料性) 不同行业的主业务环节(主场景)及其主要细分业务环节 30 ………………………… 附录 C (规范性) 基于参考架构的企业数字化转型发展阶段与水平档次(成熟度模型) 3. 1 数字化转型 digitaltransformation 深化应用新一代信息技术,激发数据要素创新驱动潜能,建设提升数字时代生存和发展的新型能力 (3. 11),加速业务优化、创新与重构,创造、传递并获取新价值,实现转型升级和创新发展的过程。 注:推进数字化转型通常 坚 持 以 价 值 效 益 为 导 向、以 新 型 能 力(3. 11)为 主 线、以 数 据 要 素 为 驱 动、以 业

车充电桩 5G 基站 建设 大数据 中心 人工 智能 工业 互联网 数字基建将为提升中小企业竞争 力、消费驱动经济增长、创造更 多就业机会等方面提供坚实支撑。 还将成为各地政府提升现代化治 理能力的有力抓手。 级的消 费市场 价值获取则涉及公司的财务体系和资本模式，包括公司的收 益、成本、债务或者股权等。 所谓系统思考，就是要把企业 当作一个价值创造、价值传递、价 值支持和价值获取的系统。这四大 价值模块覆盖了企业绝大多数经营 行为。 价值创造 价值传递 价值支持包括组织、人才、经营、管理、领导力等要素，这 是公司的中后台系统。 价值创造涉及产品和服务，这是企业与消费者建立联系的桥 梁，也是最能体现公司实力的载体。 价值传递 21,6% 79.8% 82.8% 54.9% PART.03 数字化改变商业模式 运营视角 产品视角 客户视角 财务视角 成本结构 资本模式 商业模式是对商业中创造价值、传递价值、支持价值和获取价值的系统描述，也是企业和利益相关者——客户、员工、股东、合作 伙伴等之间的交易结构。商业模式不是战略，而是一个分析和描述的商业工具，二者高度匹配，前者强调思考的全面性，后者更侧重于

《创业 36 条军规》 《有效管理 5 大兵法》 作 者 企业管理的管控模式进行文化升维 , 以利他之心 , 通过赋能的管理方式 , 自上而下地释放权力 , 让个体发挥更大创造性 , 实现共生共赢的生态 文 化。 余华 人们去理解企业数字化转型的内在要求 , 尤其是业务模式重构、 产业链再 造的平台化打造。 仔细去理解本书 , 可以让管理者拥有新的认知与能力 平台化转型需要建立平台化管理模式 , 从商业模式、 组织结构、 组织关系、 企业文化、 绩效管理等方面对传统企业进行改造, 是站在更高的思维层面上去赋能个人、 组织和合作伙伴 , 通过创新创造更大的社会价值。 平台化管理的崛起：管理的无边界延伸 多样化、 能力数字化、 绩效颗粒化、 结构柔性化和文化利他化。 其基本要素是基于数字技术进行流程程重构 , 基于个体自我驱动 开 平台化管理的 数字智能系统帮助平 台化企业构建战略性资产 , 外包非战略性资产 , 利用其他平台调取社会资源为企业所用 , 减少重复固定资产 投 入 , 创造最大剩余价值。 平台化企业利用数字技术以低成本提供快捷服务 , 高效率创造价值 , 持续不断降低交 易和摩擦成本 , 以低成本试错 , 不断新陈代谢与自我优化。 企业的发展终归是以人的创新动力为主要驱动力 , 因此人的边界就是组织的边界。

主。 5.1.2 S2 数智化探索者 第二阶段组织基于现有业务模式，利用数字化技术，进行运营优化和技术创新，价值创造和传递活 动主要集中在企业内部，实现降低成本、优化效率、提升质量。 5.1.3 S3 数智化运营者 第三阶段组织已系统部署数字化能力，推动价值创造和传递活动沿着产品/服务链延长，基于数智 化能力实现产品创新、服务拓展、业务领域延伸。 5.1.4 S4 生态缔造者 组织产品的升级 改造取得初步成 效，带来单点价值 组织产品的升级 改造成效明显，全 局推广 组织产品的升级 改造带来附加值 效应 组织产品的升级 改造全面带动产 品价值，形成正向 反馈，创造生态价 值 6.1.2 数字产品孵化 数字产品孵化能力指标包括数字新业务的规划与孵化、数字新业务的价值2个评估维度。 表 3 数字产品孵化能力发展等级要求 评估维度 问题 能力发展等级要求 组织的新业务孵 化成效明显，局部 推广 组织的新业务孵 化带来附加值效 应，全局优化 组织的新业务孵 化持续创造新价 值，形成正向反 馈，带来生态创新 6.1.3 定制化支持 T/CAICI XXXX—XXXX 7 定制化支持能力指标包括灵活产品组合、数据价值赋能、以客户为中心创造新价值3个评估维度。 表 4 定制化支持能力发展等级要求 评估维度 问题 能力发展等级要求

本书内容 本书分为两大部分： ❍ 理念与趋势：首先，从数字化技术的发展和其对教育的影响开始，剖析AI浪潮 对知识与学习提出的全新要求；接着，探讨AI时代下人才需要具备的核心能力， 包括批判性思维、创造性解决问题的能力、数字素养、人机协作能力、自主学习 和终身学习能力；同时，分析AI时代教师职业发展的新方向，为教育工作者提供 前瞻性的职业思考。 ❍ 技术与应用：全面展示AI在教育中的具体应用场景和工具操作。从生成式AI的 1 第一部分 理念与趋势 本部分首先概述数字化技术的发展及其对教育教学形式的影响，特别强调AI大发 展时代下对“知”与“识”的新要求；接着详细分析AI时代所需人才的关键能 力，包括批判性思维、创造性解决问题的能力、数字素养、人机协作能力、自主 学习与终身学习能力等，并探讨AI时代教师的职业要求和发展路径。 4 Chapter 1 第1章 数字化背景下的教育发展 在数字时代，以人工智 字化技术 正在深刻改变着教育的面貌。 展望未来，数字化技术将继续深入发展，人工智能与虚拟现实（增强现实）、云计 算、大数据、物联网等新兴技术相互融合，共同推动社会的数字化转型，数字化技 术将为人类创造更加美好的未来。 1.1.2 AI与AIGC的概念及发展历程 人工智能是计算机科学的一个分支，也是数字化技术发展的最新阶段，它旨在研 究、开发用于模拟、延伸和扩展人类智能的理论、方法、技术及应用系统，结合了

中国智慧 职位评估价值取向 六大标准 职位与他人沟通难度越高 、沟通 达成的成果越大，职位价值越高 职位工作涉及的业务领域越广、 地域范围越广，职位价值越高 职位解决问题的复杂程度越高 、 创造性越高 ，职位价值越高 职位领导的范围越广、战略规划 程度越高 ，职位价值越高 职位工作要求的知识范围越广、 知识水平越高 ，职位价值越高 职位对公司经营管理影响范围越广、 影响程度越深，职位价值越高 或：负责业务系统下十分成熟的常规化重复性工作 条件二 对于达成当前工作目标负有部分直接责任 全球标杆 中国智慧 解决问题 - 问题复杂性  “ 解决问题”：主要用于评判岗位在问题判断、分析和创造过程中对于公司的价值。评判这一要素的主要 方式是：分析该岗利用什么样的手段，处理或解决怎样的问题。此要素包括：“问题复杂性”和“解决方 式”两个 维度 问题复杂性 判定 评判标准 综合 唯一条件 解决问题的要求 判定 评判标准 革新 唯一条件 搭建或创立新的方法论体系，在根本上提升现有的实践水平 创造 + 完全满足创造的要求，部分满足革新的要求 创造 唯一条件 根据相关方法论，建立新的模式、方法或技术，显著提升现有的工作成果 改进 + 完全满足改进的要求，部分满足创造的要求 改进 唯一条件 对已有的模式、方法或技术进行大幅度的改进，解决问题的同时，在一定程度上提升现有 的工作成果

可以通过标准化流程和工具进行管理；该类工作的绩效评估方式通常绩效评估相对简单，通常基于效率、准 确性和完成度。典型场景如薪酬计算、考勤管理、简历筛选、员工入职手续办理等。 非标准工作，则指任务内容灵活多变，需要创造性思维、复杂决策和个性化处理。主要特点为：任务不固定， 依赖员工的技能和经验；难以通过标准化流程完全覆盖。该类工作绩效评估更注重结果的质量和创新性。典 型场景如战略人力资源规划、组织文化建设、员工关系调解、高管招聘等。 过培训快速掌握 需要较高的专业技能、经验积累和创造 性思维 绩效评估方式 绩效评估主要基于效率、准确性和完 成度（如处理了多少简历、计算了多 少薪酬） 绩效评估更注重结果的质量、创新性和 影响力（如解决了多少复杂员工关系问 题、制定了多有效的战略计划） 技术替代性 容易被自动化工具或 AI 替代（如薪 酬计算、考勤管理） 难以被完全替代，需要人类的判断力和 创造力（如组织文化建设、高管招聘） 11 0 CHAPTER 1 毫无疑问，标准化工作未来将首先被 AI 替代，但是是否意味着 AI 未来将完全替代人工呢？我们认为，答案是 否定的，特别是在非标准工作的“决策”环节，我们认为由于其复杂性、创造性和人际互动需求，短期内难以被 AI 完全替代。 但值得注意的是，虽然 AI 难以完全替代非标准化工作，但其仍有诸多可用之处，例如： 数据分析与洞察：AI 可以处理大量数据，提供决策支持。例如，在战略规划中，AI

功称赞 有佳。这家公司在业内有着令人艳羡的优势，也被认为是整个商业领域 的卓越表率和学术界的研究焦点。 丰田公司的伟力可以归纳为两个不同的核心价值：丰田模式和丰田 生产体系（TPS）。丰田模式创造了一种尊重个体、推动创新和促进合 作的企业文化。丰田生产体系则是一个发动机，在它之下，精益生产、 看板管理[1]、质量体系、准时制（JIT）和持续改进作业等都得以发展。 它们共同构筑了丰田大获成功的基础支柱。 章节中回顾这些观点，总结这些方法。这将使得对丰田在每个层次和每 个任务流程的学习变得富有实践性与进步性。丰田模式使得学习不仅仅 遵循于学习理论（我们在第11章中将有所探讨），也可以进行简单的阐 释（这通常很难实现）。主要原则如下： ·创造认知。如果问题不被发现，就永远得不到解决。只有当系统 有能力及时报告想法、问题、偏差和潜在的难题时，才能毫不延迟地给 团队领导指明方向。 ·创建能力。一个人只有能界定清楚了自身应对问题能力范围，才 工厂生产的稳定。换句话说，混合规划的目标就是，通过精密的计划， 将一切变化的需求控制在萌芽状态。这种混合规划让稳定性不断上升， 让我们更加关注于通过改善的经营思想提高质量，降低成本，并最终给 客户创造更高的价值，满足客户需求，维持稳定的客户源。 研究表明，与其他中等价位的大批量汽车相比，丰田汽车能给客户 提供2500美元的附加值。同样，与业内大多数其他制造商相比，丰田汽 车的这种附加值能直接