付 能 创 力 新 能 风 力 险 管 控 能 市 力 场 营 销 能 投 力 资 决 策 能 资 力 金 调 配 能 力 关键能力 次要能力 对 **** 的总体理解 质量 计划 营销 技术 采购 生产 仓储 售后服务 预测 / 订单 综合管理 应收管理 固定资产 成本管理 人事管理 考勤管理 应付管理 总账管理 预算管理 学习管理 招聘管理 商机管理 客户管理 产品研发 清单设计 是西南地区规模最大、现代化程度最高的 专业载货汽车生产制造企业 **** 主要特点 产品特点： 产品配置的个性化 较高，以按单装配 MTO 为主，按库存 生产 MTS 为辅 工艺设计 供应商管理 物资采购 外协采购 维修 部件机加工 装配 生产 库存管理 索赔处理 薪酬管理 设备管理 工程管理 绩效管理 行政管理 …… 财 务 管 理 人 力 资 源 供 应 商 经 益的最大化发挥，来建立市场竞争能力。重 点在于：  加强企业内部协同一体化管理体系建设， 全面提升物流、资金流、信息流的效率， 提高劳务 / 物资 / 资金等资源利用率  产业链相关物资的集中采购，供应商协作  资金的集中控制及调配  市场资源的统一营销 及 引导 提升客户全面服务能力  依托直营店、经销 商、 电商平台等渠 道 ， 全面提高企业精准营销 能力，加强客户 感 知能力，提升商机转化率

划执行进度跟踪，现场在制物料存量管控及生产过程异常处理和订单调度。 供应链管理领域 业务特点： 管控重点： 原材料的大宗物料采购模式；原料价格随行就市的价格管理方式；备品备 件的计划采购模式。 大宗原料的安全库存储备策略；以及基于市场价格走势的战略储备策略管 理。备件供应商的准入、价格以及质量绩效管理；采购订货过程中的质量、 交期、价格管控。 XX 各业务环节绩效管理指标项目 u 年度销售计划完成率 u 产品市场占有率 设备稼动率 u 设备故障率 u 产品不良品率 u 全员劳动生产率 u 技改项目收益率 生产管理指标 （生产效率） u 采购计划按时达成率 u 采购成本趋势 u 供应商供货及时率 u 供应商供货合格率 u 供应高一次交货合格率 u 采购应付账款挂账率 采购业务指标 （供应商绩效、材料成本） u 质量体系抽检不合格项 u 客诉响应及时率 u 质量事故处理及时率 u 产品一次检验合格率 计划员天天加班，工作量大。重复性劳动多，价值低。 u 采购业务供应商寻源、订货、对账、开票全部线下操作，供应商绩效考核人工统计，工作量大，及时性差，准确度低。 u 财务核算简单，成本核算粗放，无法及时了解产品订单成本情况，无法指导经营决策。 信息管理手工为主，应用初级 过程数据人工统计，追溯困难 计划执行返馈周期长，效率低 采购业务人工操作，管控难 财务侧重核算，管理职能弱化 项目目的——降本增效，科学决策

– XX 统一采购平台实施策略及建议 – XX 集团 AI 销售服务统一平台实施策略及建议 – XX 集团超级汽车产品实施策略及建议 – XX 集团层面支撑实施策略及建议 • 下一步计划 – 3 愿景 通过 AI+ 转型，使 XX 集团成为网联化、智能化、数字化的汽车出行服务领先企业业 运 营 层 支 撑 层 战 略 组织保障 IT 支撑 研发 制造 采购 销售 服务 产品 AI+1354” 顶层战略：即实现 1 个目标，聚焦 3 大战略，打造 5 个平台，建设 4 个支撑。 目 标 搭建多方参与的 众创研发平台 建立线上线下无缝 统一销售服务平台 建设高效、集约的 统一采购平台 推出智能、网联 超级汽车 打造新能源汽车 智能制造平台 1 2 3 4 5 建立统一的数据驱动业务式的 大数据体系 4 建立以互联互通为目标的 数字化变革委员会 建立统一的 开放互联为目标的生态体系，确保用 户价值的有效挖掘和无损传递。 XX 集团“ AI+ 1354” 战略举措生态体系 个性化定制 超级 汽车 生态 服务 众创研发平台 销售服务平台 统一采购平台 智能制造平台 用户 CRM DMS ERP MES 云 平 台 大 数 据 1 2 3 1 2 3 挖掘价值，提供价值 传导价值，实现价值 基于用户价值的决策

东既是制造业大省，也是积极尝试转型的省份，产业/区域协同发展、提升数字化转型的 基础支撑能力基本是其共性举措；2）从需求场景来看，评优和招标市场有所区别：评优 侧更关注生产制造相关环节的具体落地操作；招标侧则多由各市工业和信息化局采购的， 希望通过转型诊断后找到企业在研发、生产作业、数据、组织战略等环节开展诊断工作， 进而给出相应的改造建议，引导企业顺利转型。就需求端的转型现状而言，经过几年发 展企业对数字化转型理性与聚焦并行。 需求市场6-招标侧:诊断定位+实施为主（1/2） 各市工业和信息化局是主要采购方，通过数字化诊断定位企业业务痛难 点后，然后寻找专业的解决方案助力企业数字化转型是其主要打法 注释：1）招标数据截止2024年11月25日，是近一年的数据，只做统计分析，不代表全部；2）本次统计关键词为“制造业 数字化”“产线改造”等关键词的中标公告，受关键词不 同，结果可能有所不同；3）统计时，将采购单位所在行业为电力、煤炭等行业筛选出去，但保 除了完成数字化诊断后，更多是聚焦于转型实施，即会在设备采购、软件采购、产线改造等方面有采购需求。 数字工厂相关服务-63.6% 平台服务-5.6% 设备服务-7.4% 其他软件服务-7.8% 数据服务-0.9% 其他转型服务-14.7% 数字化 诊断 54.1% 平台建 设 5.6% 设备采购（含仓储 物流设备） 6.5% 软件采购、开发及组 件库 3.9% 数据 采集 0.9% 研究/

信息化建设提出了现实要求，其中在福特的 MMOG/Q1 认证评审规则中，就明确 指示我们需首先实施 ERP 系统、EDI、条码管理系统。  来自内部管理的困惑： 1、无法更好地服务于客户 ① 订单交付、采购计划安排困难，生产管理难度大，难以满足订单的频繁变化； ② 无法与客户第三方物流平台整合，不能快速准确报价，线上线下结算方式复杂； 2、无法更好地精细化管理 ① 基础数据手工统计，不真实、不及时，物料编码不统一； ， APQP 执行经常出现偏差导致客户投诉； ③ 物流不顺畅，设计与批量生产的冲突影响正常的生产周期； ④ 各部门依据自己的管控要求记录多套帐，重复录入多； ⑤ 计划不准、采购到货难跟踪、在制品管理不清，质量问题时有发生； ⑥ 人事管理、薪资核算还依赖手工； ⑦ 职责不清、重叠，流程不规范，工作相互推诿，效率低、随意性大。 3、缺少精确的成本控制 作流和工程变更管理等功能； 3、要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率； 4、要能够支撑精益生产管理模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量 产品的低成本生产； 5、要能够支撑全面预算管理体系，包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析 等； 6、要能够支撑全面质量管理体系，符合行业 QS9000/TS16949 要求，包括采购入库检 验、在制品检验、成品检验等；

入清洁能源的比例和建设园区内分布式清洁能源系统，包括分布式光伏，生物质能， 地源热泵，冷热电三联供等。 - 挑战：主要来自于清洁能源的采购决策和供应链建设以及低碳与经济性的平衡。 ▪ 清洁能源采购决策和供应链建设：熟悉相关法规政策以及市场操作手段，可灵活合 理地完成采购决策，并建立与之匹配的供应链系统，如实时交易体系和相关交易平 台的接入等。 ▪ 园区电能质量保障：大量新能源的接入（主要考虑本地建设的系统）可能导致电能 考虑本地建设的系统）可能导致电能 质量出现问题，需要通过建立无功补偿系统和各类储能/储热/蓄冷系统来增加系统 韧性和灵活性。 ▪ 低碳与经济性的平衡：低碳建设中采购低碳电力和设备以及搭建和运营相关系统的 成本需要体现可以接受的经济性。 能源分配：综合能源管理、智能微网管理系统 - 切入点：从设计到运营，充分考虑园区用能特点、相关政策法规、大宗商品市场动态 以及当地自然禀赋， 能源供给： ▪ 外购绿电（保证大部分电能质量的稳定） ▪ 因地制宜建设分布式能源系统（屋顶光伏等相对成熟的技术） ▪ 建设能根据政策/天气/市场/大宗商品价格等因素灵活调节阶段性的能源供给和采购 策略 能源分配： ▪ 配电设备低碳化（使用绿色气体等方式） ▪ 建设兼具柔性和韧性的数字化配电系统，满足分布式设备接入和源荷碳足迹监控的 灵活需求 ▪ 冷热及空调风管网及设备保温性能满足相关标准

举措1：建立韧性的供应和生产布局 外部环境的不确定性迫使企业重新审视其高度 全球化的供应和生产网络存在的弱点，并开始减少 对战略商品独家采购的依赖。当前，有42%的受访企 业在采用多源采购战略，未来有此计划的企业将增至 72%。区域化采购也再度受到重视，未来三年，主要 通过本地区采购的企业比例将从目前的38%跃升至 65%。 企业还在优先考虑基于就近原则设置业务中 心，将生产设施和销售集中于同一地区，以精简物 凭借全球业务触角，通过商品和服务的自由 流动，服务于世界各地客户的模式； • 有限的本地采购程度； • 作为当今主流的专业化工厂模式（例如，在 单一地点建立工厂，大规模生产某种特定产 品）。 • 根据开展业务的市场或地理位置，对工厂和供 应商进行分散化和本地化管理模式； • 系统性地采用集中、本地采购并举的方法； • 灵活的生产模式，能够同时在多个区域平衡 生产运营； 工智能的游戏化学习平台，促进整个组织 的基准数字技术娴熟度。这一创新平台鼓 励各级员工不断学习和增强能力――从首 席执行官一直延伸到基层团队。此外，公司 还开创性地建立了一套云解决方案，分析 十年来的绩效数据，据此确定适合采购和 IT职能部门全新数字化角色的员工。这种 基于数据的精准方法能够节省人才管理时 间、消除管理偏见，并支持员工主动评估和 弥补技能差距。 技能提升和再培训战略改变了公司的 工作方式，培育出了具有敏捷性和适应性的

供应链优化领域，AI 技术通过整合历史数据、市场预测和物流 信息，构建了智能化的供应链管理系统。例如，某重型机械制造企 业应用 AI 驱动的供应链优化方案后，库存周转率提升 35%，原材 料采购成本降低 12%，订单交付周期缩短 20%。 在生产调度方面，AI 算法通过实时分析设备状态、订单优先级 和资源约束，实现了生产计划的动态优化。某电子制造企业部署 AI 生产调度系统后，设备利用率提升了 检测，AI 系统具有更高的准确性和一致性，能够有效降低产品不合 格率，提高产品质量。 再者，AI 技术在供应链管理中的应用，可以实现对原材料的智 能采购和库存管理。通过分析市场需求和供应链数据，AI 系统可以 预测原材料需求，优化采购计划，减少库存压力，提高供应链的响 应速度和灵活性。 为了进一步说明 AI 技术在新能源汽车制造中的实际应用效 果，以下为某新能源汽车制造企业引入 AI AI 技术在供应链管理中的应用也日益受到重视。通过对供应链 数据的分析，AI 可以优化供应链的各个环节，提高供应链的响应速 度和灵活性。例如，在新能源汽车的零部件采购过程中，AI 可以根 据市场需求和生产计划，自动调整采购订单，确保零部件的及时供 应，避免生产中断。  生产预测与需求管理：通过机器学习算法，分析历史生产数 据，优化生产计划。  质量控制与缺陷检测：利用计算机视觉技术，实时检测产品缺

与分析，可以预测设备的潜在故障并提前进行维护。这样，不仅可 以减少突发故障带来的损失，还可以平衡维修人员的工作负荷，有 效控制维修开支。 在原材料采购方面，通过利用大数据分析，企业能够更好地评 估市场行情，选择最佳的采购时机和供应商。这种基于数据的决策 方法，可以帮助企业降低采购成本，同时确保原材料的质量和供给 的及时性。 另外，通过智能仓储管理系统，企业可以实现库存的优化管 理。AI 系统能够实时监测库存水平，根据实际需求预测库存周转情 大的 价值，最终导致相较于传统培训低下的成本支出。 以下是减少运营成本的具体措施：  实施智能调度系统以优化生产流程  引入预测性维护技术以降低设备故障率  通过大数据分析优化原材料采购  实施智能仓储管理降低库存持有成本  引入机器人技术提高生产自动化水平  通过 AI 辅助培训提升员工技能和工作效率 通过以上措施，AI 大模型智慧工厂 MDC 项目将能够在多方面 产线的运作数据，找出设备的闲置时间和生产效率低下的环节，从 而为改进提供依据。 接着，制定合理的资源配置方案。通过引入智能调度系统，将 生产、仓储和物流资源进行优化整合。在生产环节，依据实时需求 动态调整生产计划，使得原材料的采购和设备的使用效率最大化。 例如，实施柔性生产线，通过模块化设计的生产工艺，实现快速切 换不同产品的生产，减少设备进行切换时的时间浪费。 在人员配置方面，针对不同的生产任务，合理划分人员的职责

而不是应对危机呢？如果你能够精准预测未 来，从而获得竞争优势呢？ 生成式 AI 与云计算的强大结合，能够让这一 设想成为现实。通过结合机器学习、自动化 和高级数据分析，组织能够在混合云环境下 精准预测需求变化和采购延误等各类情况。 凭借预测，组织将能够变革供应链战略，从 事后被动应对转变为事前主动调整。 领先采纳生成式 AI 和数据创新的组织，特别是将 AI 能力视作自动化投资核心的组织，已获得显著回报。 上实时获得可靠数据，无需手动搜索多个系 统，从而快速应对变化，精确调整策略。例如， 员工无需依赖采购系统来修改订单交货日期， 而是直接要求 AI 助手进行调整。 但这仅仅是基础应用。借助 AI 助手，供应链 团队正在建立一种全新的人机互动模式，这 种模式将影响供应链的每个环节，从规划、 采购、生产到分销。事实上，64% 的首席供 应链官认为，生成式 AI 正全方位革新工作流 程。首席供应链官和自动化高管们表示，生 助手能够持续将智能层的洞察和建议传达 给供应链团队的相关人员。尽管企业资源规 划 (ERP) 系统仍然是核心交易引擎和记录系 统，但供应链团队无需再直接与其进行交互。 该原则同样适用于其他各类专业供应链应用， 从采购、仓库管理到运输物流等。这种方法 帮助员工能够更深入地分析每个环节，从而 实现每个步骤的实时优化和调整。 结合生成式 AI 与云技术，能够促使实现自主 自动化（请参见“观点：利用云技术进行创新，