行业发展趋势 市场价格走势 客户结构 前十大客户 供应商结构 前十大供应商 市 场 客户 市 场 供应商 库存及其占用 库存周转效率 运营 风险 管理 信 用 风 险 市 场 风 险 传统贸易业务 供应链管理与 服务 运营 黑流 内部 运营 流通 业务 模式 商品 流通 效率 结合市场动 态，优化商品 组合 结合市 场走势 与商品 战略要 求，优 化内部 集团 V5 三期工程 © 公司机密 集团管理驾驶舱业务蓝图分解 – 财务成果： F6 偿债能力 分析目的： 对集团所面临的债务情况、风险水平，以及集团的债务偿还能力进行分析与评估，提前防范风 险，保障财务安全。 价值创造路径 – 资本运营 当前 价值 EVA 资本成本 投资资本回报 股权资本 债务资本 F6 偿债能力 偿债能力 资产水平 / 结 构 带息负债 对于这类非整体上市的央企，股 市场总量估测×五矿份额估测 0 下一年市场总量 （影响因素参照右栏） 下一年市场份额 （影响因素参照右栏） 3. 主观直接判断并预测 （影响因素参照右栏） 下一年商品均价预测= 历史均价参考见上栏 下一年价格预测来源参照 由于产品结构没有变化，并且钢铁产品价格波动走势基本一致，所以选取集团每年的平均产品价格，估算出增长率，得到新一年的产品平均价格 下一年商品收入目标= -

2024-4 发布时间 对客服务智能对话 理赔RPA 灵犀智能中台 HithinkGPT 妙想大模型 办公助手 监管资讯分析 信贷审核助手 奇富GPT 反洗钱、风险管控 支 付 信 贷 保 险 财 富 管 理 金 融 资 讯 内 部 运 营 反欺诈 反欺诈、 控制风险 风险管理 反欺诈 智能对话、智能 投顾投研助手 语音转录分析 风险管理 智能投研 金融信息服务 智能投研 在分析决策核心环 节的应用已较为成熟、效果较好，以大模型替代传 统 AI 进行分析决策的空间和意义均不大。 在中后台运营支持方面，大模型更多作为通用 工具推动金融机构内部运营降本增效，具体包括风 险管理、质控合规、舆情监测、交易执行、行政、 IT、HR 等。 （三）业务场景角度 ：大模型赋能五大细 分金融场景 在通用的内部办公应用场景之外，大模型在支 付、信贷、投顾、投研、保险五大金融业务场景中 赋能保险销售，为其提供个性化 的保险销售建议和销售策略。在核保理赔方面，大 模型能够辅助人工核保、辅助收集理赔文件、审核 真实性等。此外，在产品设计方面，大模型可帮助 保险精算人员更好地洞察客户需求、市场趋势和风 险特征，提升获取信息效率。例如，Lemonade 基 于 GPT-3 打造销售机器人 MAYA，向客户提供个性 化的保险推荐和咨询服务；据众安保险与众安科技 2023 年 5 月共同发布的《AIGC&ChatGPT

运营风险穿透通过业务经营的穿透式监管，关键是打破信息孤岛、强化过程控制、 实现全价值链协同，加强对业务经营各个环节的全面监控，确保业务经营的合规性和高 效性。杜绝企业内部流程缺陷、人为失误、系统故障或外部事件引发的日常经营中断风 险。 国资国企穿透式监管白皮书 13 法律风险穿透主要关注合规风险，具体指公司及所属企业因未能遵循法律法规、监 管要求、规则、自律性组织制定的准则，以及适用于自身业务活动的行为准则，而可能 务+采购+生产等），将五类风险置于统一监控网络，从“事后救火”转向“事前算赢”。 同时，从管理机制和制度上，对风险的闭环管理进行明确，以数智化技术强化并实现风 险全闭环管理。 穿透式监管的本质是通过技术手段与制度设计的结合，破解“看得见的管不着，管 得着的看不见”困境，确保国有资产安全与效率并重。企业需同步优化内部管控体系， 方能适应监管全新要求。主要包含运营监管与追溯绩效穿透、投资风险全过程管控穿透、 托贷款等方式违规套利； 《关于进一步加强金融衍 生业务管理有关事项的通 知》（国资发财评规〔2021〕 8 号），规范金融衍生品业 务，防止投机行为。 成因：财务团队专业能力不足、风 险对冲机制缺失、对宏观金融环境 误判。 危害：投资亏损侵蚀净利润、汇率 波动导致汇兑损失（如年损失超营 收的 5%）、融资成本攀升（综合融 资成本＞LPR+300BP）。 国资国企穿透式监管白皮书

过去10-15年汽车智能化一直处于导入期，虽然经历了L1-L2-L2++不断升级但一直无法成为核 心卖点。但随着L3（城市NOA）和L4（Robotaxi）出现将改变用户的消费观念。 数据来源：交强险 ，东吴证券研究所绘制 21 图：SUV/新能源/智能化渗透率比较 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90 实质性突破。 ◼ 2028-2030年展望：Robotaxi有望走向大规模商业化落地，汽车出行革命实现质的突破（AI垂 直应用领域之一）！汽车智能化或真正意义开启了1-N产业趋势。 数据来源：交强险，乘联会，东吴证券研究所 2027-2028年 4.50% 6.03% 14.31% 26.63% 34.87% 48% 62% 75% 85% 90% 0.00% 10.00% Robotaxi国内销量/万台（右轴） 2025-2027年智能化的目标 “帮助车企卖车“ 2028-2030年智能化的目标 “实现软件收费” （ 2025-2027年智能化渗透率变化 23 数据来源：交强险，东吴证券研究所 表：2025-2027年L3/L2+/L2智能化景气度预测 备注：L3/L2+等级划分根据东吴证券汽车团队自行编制，因行业变化速度快，2025年会及时修正调整预期 备注：L3（

首先，剖析集团型国企的转型基础与现存不足——既总 结“数字基建加速布局、数据中台成核心载体、管理数字化全 面推进，信创升级分步推进”等“十四五”实践成果，也直面“落 地成效感知弱、组织能力断层、管理透明度不足、投入与风 险矛盾凸显、数据技术瓶颈待破”等现实挑战；继而，结合政 策导向与技术演进，探讨“政策驱动穿透管理、集约共享强化 管控、数据驱动战略决策、AI 深化场景应用、自主可控替代 升级、数字化保障持续彰显”六大转型趋势；最后，从“优化 28%，则依靠零信任架构在能源、政务领域普及。 2. 存在不足及挑战 （1） 管理透明度不足 国企集团因业务多元化、组织层级多、数字化水平不一 的特点，带来管理透明度不足的挑战，尤其在穿透管理和风 险监管方面尤为突出。一是穿透管理难，当前，部分国企集 团对下属单位的数据采集仍依赖手工层层上报的传统方式， 滞后且易出错，又因缺乏统一标准，导致同一指标统计口径 不一、数出多门，最终导致总部难以掌握真实经营情况；二 化转型必须服务于企业整体战略，如战略方向的调整、子分 公司绩效考评的优化、重大事项的升级决策、风险的预防和 快速应对等，而非为“数字化”而转型。优先选择高价值、高 频次的业务场景开展数字化改造，通过速赢项目实现快速见 效，增强组织信心，数字化应以管理优化为前提，推动流程 再造，同步推进组织结构调整、岗位职责优化和绩效考核改 革，确保数字化系统与组织运行机制匹配。 （四） 强化数据基础 国企总部需持续强化数据基础。一是压实数据治理职责，

● B2B/B2C/B2E · 共享服务 ● 外包 ● WEB1.0 商务模式定义， 战略驱动 敏捷企业 ● WEB2.0/3.0 协同 “ 技术就是战略，这一实践屡 见不鲜” Financial Times 1960 1970 1980 1990 促进者 IT 与 业 务 结 合 的 程 度 48 建 立 公 司 级 信 息 化 协 同 平 台 ， 为 项 目 开 发 、 经 营 管 理 、 战 略 决 策 和 风 险 控 制 提 供 全 面的信息化支持。打造国际一流的 IT 能力，推动企业核心竞争力的提升。 近 期 信 息 化 建 设 目 标 ■ 进一步完善全公司范围内的 ERP 系统和全面预算管理系统； 运行分析 环保管理 专业系 统 工程实时 信息采集 施工信息采集 其他专业 系统 办公自动化 公文管理 会议管理 基本办公 经营管理 一 体化平台 营销管理 户 风 险 管 理 运 营 分 析 前期 项目 计划 安 全 管理 设计 监造 项 目 过程 信 息 与 文 档 知 识 获取 知 识 检 索 知 识 评价及优化 档案管理 档案 / 文件

 IT 部门出于整体优化的观点，则倾向 于 关注中长期内对系统的影响 因此两者经常难以达成一致意见。在这样 的情况下，让经营层参与讨论，并利用其 他公司的案例作为依据，对于形成一致意 见来说是一个有效的办法 IT 战略的制定、统筹是 CIO 办 公 室工作人员的职责，但他们 绝不 应该成为主角，主角应该是实际 执行各 IT 战略的 IT 部门各相关 负 责人。要制定能引起各相关负责 CIO 能够为所欲为地控制公司的 IT 业务 确保经营业务战 略与 IT 战略匹 配 性的体制 保证 IT 战略朝 既 定方向执行 的监 控体制 对 IT 战略执行过 程 中产生的 IT 风 险进 行控制的体 制 为了实现同经营战略相匹配的 IT 战略，在企业建立 的 治理体制 治 理 的 机 制 IT 治 理 计 划 、 执 行 技 能 IT 管理 （ IT 战略、计划制定， 部门解释 IT 治理的必要性， 并达成共识，采用标准模 型 单公司 IT 治理 多公司联合 IT 治理 以业务为单位构建的业务流程（低效） 各子公司独立的系统安全及故障对策（风 险） 联合 IT 治理（降低风 险） P19  CIO 向 CEO 和各子公司 的 领导解释联合 IT 治理 的必 要性，并达成共识 和获得 各子公司的全力 配合 IT 治理的推进 - 以公司个体优化为目标的治理体

功能的 •综合性医药产业实体 金融 •在整合内部资源，搞好集团短 期资金运作，并支持集团其他业务 板块资本运营的基础上 •重点发展面向内外市场的资产 管理类业务逐步培养资产管理、风 险控制、价值发现和资本运营能力 •逐步发展成为国内在资产管理 和资本运营方面有较强竞争力的金 融事业集团 •以技术贸易和机电贸易为主 , 非 机电贸易为辅 •在若干市场前景好 , 集团有良好 •集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能得 到强化 1 ） •各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹 配的经营决策权 •形成布局合理、功能完善的海外网络 组织结构 注释 1 ）：价值倍增、价值炼金解释见 12 页 11 集团将分两步实施未来发展战略，其中年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打 好基础的关键阶段（二） ：战略转型期 ：高速成长期 内部管理 员工状况 •建成规范的、高效的决策机制和管理流程 •人员结构得到比较彻底的优化 •员工的薪酬水平与市场水平相匹配，人员培训和 再学习形成制度，个人价值得到充分发挥和提升 •企业文化整合完毕，集团新的核心价值观得到普 遍认同 注释 1 ）：先进人力资源管理体系说明见 13 页 12 通过总部职能转换，充分发挥集团总体价值增长潜力 典型的企业 发展过程 价值提升模式 价值增 长潜力 价值倍增模式 价值炼金模式 “ 重量级”模式 •通过行为整合来

（四）发生应当修改公司章程的其他情形。 第二十九条 出资人机构委派股东代表参加股东会会议。股东代 表应当按照出资人机构对公司章程的意见，通过法定程序发表意 26 见、进行表决、签署相关文件。 第三十条 出资人机构要按照《公司法》规定在股东会审议通过 后的国有全资公司、国有控股公司章程上签字、盖章。 第三十一条 国有全资公司、国有控股公司章程的草案及修正 营机制、激 发企业活力的决策部署，完善国有企业领导人员分类分层管理制 度，更好解决三项制度改革中的突出矛盾和问题，有效激发微观主 体活力，按照《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意 见》（中发〔2015〕22 号）、《关于印发〈国企改革“双百行动”工 作方案〉的通知》（国资发研究〔2018〕70 号）、《国务院国有企业 改革领导小组办公室关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创 营机制、激 发企业活力的决策部署，完善国有企业领导人员分类分层管理制 度，更好解决三项制度改革中的突出矛盾和问题，有效激发微观主 体活力，按照《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意 见》（中发〔2015〕22 号）、《关于印发<国企改革“双百行动”工作 方案>的通知》（国资发研究〔2018〕70 号）、《国务院国有企业改革 领导小组办公室关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力

流程、 标准和保障措施，系统解决方案联合攻关、应用推广等机制较为健 全，运营模式科学合理。 四、工作程序 (一)建设主体参考《创建指引》编制《制造业数字化转型促进中 心建设方案》(模板见附件 1)，于 2025 年 6 月 25 日-7 月 10 日在制 造业数字化转型综合信息服务平台 (https://szgx.mmiit.gov.cn/zzyszh/)完成线上申报。 (二)各省(区、市)工业和信息化主管部门于 日集中开展初筛推荐工作，审核材料的真实性、完整性，择优选定不 超过 6 家拟推荐对象(其中联合体不超过 4 家)，于 7 月 21 日前在制 造业数字化转型综合信息服务平台上提交推荐意见(模板见附件 2)， 并将加盖公章的纸质版材料一式两份报送至工业和信息化部(规划 司)。计划单列市可单独推荐不超过 2 家，排名前十的工业大省中如 无计划单列市的省份可推荐不超过 8 家。 (三)工 010-68205103 中国信息通信研究院(技术支持)010-62303123 附件 1.制造业数字化转型促进中心建设方案(模板) 2.省级工业和信息化主管部门制造业数字化转型促进中心推荐意 见(模板) 工业和信息化部办公厅 2025 年 6 月 19 日 第 5 页 共 162 页 2. 《关于印发<制造业数字化转型促进中心创建指引>的通知》（工 信厅规函〔2025〕198