型不断深 化，深刻改变着经济社会形态。在此过程中，流程治理成为串联企 业各业务单元转型的核心环节，是梳理并解决信息化时代业务系统 独立、数据孤岛等问题的重要方式。在各类流程中，流程数据记录 了流程运行的路径轨迹、参与角色、时间节点与行为逻辑，是企业 真实业务活动的数字映射。高质量的流程数据管理和运营不仅是企 业开展精细化流程治理、充分发挥流程效益的关键要素，更是开展 流程智能的重要基础和前置条件。 数智化转型的价值意义、建设方法、运营机制，并结合实际案例展 示数据驱动企业流程治理的典型实践和价值创造。同时，本报告详 细介绍了流程数据治理能力评价体系，对流程数据治理涉及的各项 能力进行分解和成熟度水平划分。 “十五五”开局在即，企业数字化转型已经从“信息化—数字 化”进入“数智融合”阶段。希望通过本报告的编写，能够为各行 业企业在新一阶段规划、建设和运营数据驱动的企业流程治理体系 提供全面而深入的参考指南。 中国联通、联通数科、中国信通院云大所 中国联通 联通数科 中国信通院云大所 中国 中国联通 联 目 录 一、 数字化转型下的流程治理演进 .................................... 1 (一) 数字化重塑企业运营逻辑 .....................................1 (二) 流程治理推动流程贯通与提效 .................................2 二、

字化建设的未来架构。 • 它是对企业数字化建设的一个战略部署，最终目标是推动企业战略目标的实现，并达到总体拥有成本最低。 识别数字化关键需求，规划制订数字化战略目标和长远计划； 形成数字化的治理结构，为数字化战略的实施提供决策和管理框架； 设计数字化体系架构，实现全局性的信息优化和整合； 实施数字化项目，实现业务的数字化支撑； 评估数字化绩效评价，实现数字化的持续改进。 数字化规划的关键点 企业数字化转型要建立企业的数据应用能力 • 企业的数据应用能力，需要建立以集团总部为主体的管理体系，形成总部在全数据管理的环境下，指导、监 控、赋能各个业务单元，实现集团层级的数据治理目标。企业的数据应用能力，是以企业转型数字化为前提。 企业要首先成为数字化企业，具备数据的治理能力，而不只是依赖于外部数据和所谓的大数据。 数字化转型的五大误区 战略误区 过早的把提供数字化解决方案作为新业绩增长点（从自身转型做起） 组织误区 组织误区 寄希望信息化部门承担数字化转型重任（建立自己的数字化团队） 工具误区 以为引进数字化工具就万事大吉（工具的使用要建立在企业创新的基础 上） 治理误区 以为抓到数据就占了优势（要进行数据治理） 业绩误区 以为数字化转型能够立竿见影（长期转型，做好规划） 企业数字化转型价值的全面认知 数字化不是技术提升，是企业整体业务能力的全面提升 数字化单一技术应用，是业务驱动的合理技术应用 数

同企业的神经网络，将战略目标与操作执行有机连接，催动管理层与业务一线的深度协同。现代企业的成功不再依赖于 单点突破，而需要全链条、全要素的协同优化，数据驱动的指标体系成为实现这一目标的核心抓手。在数据治理端，企 业需要注重实时技术与规范管理的深度融合，让流动的数据焕发出更大价值。在瞬息万变的市场环境中，数据的时效性 往往决定着决策的有效性。从数据产生到洞察生成，每一秒的缩短都可能转化为真实的商业价值。 42 44 47 52 57 59 69 74 BI 平台：释放决策与执行效率，增加可信度 指标建设：健全体系驱动管理与业务协同 应用开发：创新引擎，AI 让零代码更“零 数据治理：实时与管理让流动数据更具价值 BI 助力提升决策效率，减少错误决策 还原数据分析过程，让结果更加可信 应用场景复用让分析成果“即取即用” 智能 BI 将数据消费范式转向“数助人” 数智时代指标体系驱动业管协同 零代码从轻量工具到创新引擎 AI 时代，以用促建，以用促准 数据实时将“事后分析”升级为“实时决策” 资源治理提升数据 ROI，助企业高质量发展 2 .1 2.2 2.3 2.4 17 41 56 64 企业数智应用情况及趋势 01 国家层面数据政策一览 BI 向多形态融合的必然演进 面向数据应用进行敏捷治理 数智应用 ROI 评估一简要思路 1 . 1 1.2 1.3 1.4 01

白皮书撰写背景及内容摘要 数据来源：沙利文研究 本白皮书定义“企业级智能生产力”，是在工业级AI、大数据与自动化技术的底座之上，将企业的知识资产、岗位技能和业务流程深度智能化，与信息系统和业务链条 全面打通，并通过可信治理框架下的人机协同机制，重塑组织的决策逻辑、运作流程、人才角色与文化基因，使组织具备自我学习、自我进化、自我协同的能力，从而在 效率、质量、创新与韧性上实现持续跃迁的综合性新型生产力。 业务 流程 智能化 依赖转化为智能化支 撑，从而帮助新人快 速上手，并整体提升 组织的人效水平。 • 以软件应用为核心，面向企业内部“人/业/效”工作场景推进智能化升级， 助力企业提升智能知识管理、岗位技能、业务流程、人才赋能与治理优化。 • 企业级智能的核心价值点： • 核心KPI可量化 • 组织级ROI衡量 业务流程 智能化 • 通过将流程嵌入AI 工作流，实现跨部门、 跨岗位的自动协作与 闭环，将依赖人工或 规则的低效工作流程 同，形成覆盖知识—人才—业务—治理的智能化工 作流。 产业级 Know-How 工业级落地 • 结合行业知识、业务逻辑与隐性经验，沉淀出能够 直接指导实践的“行业智慧”。作为AI与产业结合 的桥梁，使智能能力不止停留在通用层面，而能真 正解决行业痛点，转化为差异化竞争力。 • 强调大规模、标准化、可复制的应用能力。从工具 到流程再到组织，实现“技术-业务-治理”的深度 融合，确保AI在企业内部不仅能跑通实验，更能支

况。企业应在战略上将数 字作为资源和资本，定位为客户和企业创造价值，获取可持续竞争合作优势，实现所需的新型能力体系， 以期产生卓越的经济表现和品牌优势。 5.1.3 组织保障应评估企业数字化转型治理体系和数字化资源的情况。企业应建立与数字化新型能力 一致的组织文化、组织机制与管理方式，并考虑用户/生态合作伙伴间的连接与赋能，以及数字化转型 过程中领导作用、人员、资金、数字化人才培训机制等。 数量等。数据 采集重点评估数据采集自动化率、数据采集颗粒度和数据采集更新频率等。生产/运营管控重点评估企 业智能生产及运营管控情况、产品全生命周期可追溯等方面。 5.2.5 数联能力应评估企业数据治理和数据共享的情况。企业应在各应用系统和各部门之间建立集成 DB FORMTEXT 31 FORMTEXT XXXX — FORMTEXT XXXX 4 共享机制，促进内部数据的互联互通。 5 明确价值主张和价值体系 明确战略可持续竞争合作优势 与战略匹配的数字化转型架构 数字化导向 产品/服务创新数字化 运营管理智能化 用户服务敏捷化 产业体系生态化 管理决策数字化 组织保障 治理体系 用户/生态合作伙伴连接与赋能 与数字化新型能力一致的组织文化 与数字化新型能力一致的组织机制与管理方式 数字化资源 数字化资金 数字化转型管理层 首席数字官/首席信息官设置 数字化人才培育机制

集团信息化蓝图规划战略布局与 实施路径解决方案 2 . 目录 现状分析回顾 1 应用架构规划 2 技术架构规划 4 建设路线及投资预算 6 信息化治理规划 5 数据架构规划 3 3 . 化工产业发展战略解读 愿景使命  成为功能化学品领域的全球 顶尖专家，员工因为引领产 业、成就客户而自豪幸福  经济深度调整、行业产能过剩、 节能环保日益趋紧、效益下行、 压力加大的严峻挑战 加强预算的管控机制，全面提升 预算管理水平，做到事前预测， 事中控制，事后分析 初级 中级 高级 9 . 目录 现状分析回顾 1 应用架构规划 2 技术架构规划 4 建设路线及投资预算 6 信息化治理规划 5 数据架构规划 3 10 . 基于化学业务提升方向和国内国际行业案例，设计化学 未来应用架构 通过 PO 集成各分散的系统， 提高效率 打通产供销，减少库存积压 通过项目管理进行项目全生 积分管理 统计汇总 运维管理 知识检 索、导航 管理工具 社区 人员 41 . 目录 现状分析回顾 1 应用架构规划 2 技术架构规划 4 建设路线及投资预算 6 信息化治理规划 5 数据架构规划 3 42 . 数据架构 ② 数据平台 数据架构总体框架 ③ 数据标准 ④ 数据质量 ⑥ 数据管控支撑要素 ⑤ 数据安全 1.1 数据主题域 1.2 数据模型

署名 CIO 工作指南 CIO 的两大职责及应统管的 7 大领域 实施事项 管理领域 实施事项 IT 战略的制定、推进 IT 治理方针的确立 IT 战略 - 治理 IT 计划的制定与推进 优化企业的 IT 投资 IT 投资 - 成本 IT 成本合理化 明确与业务部门间的职责划分 IT 企划人才的获 得、 培养 IT 组织 - 人才 确立与 IT 子公司、供应商间的职责划 分 对提供 利用外包服务商等外部资源时管理框架的构建 IT 服务的改善、合理化 IT 服务 系统开发和运用的质量、成本、速度的合理化 信息安全的确保与 IT 相关的灾害对策 IT 风险 IT 投资及项目风险的控 制 IT 整体治理的构建、 维持 IT 架构模型的制定、管理 IT 架构 IT 架构标准的制定、管理 职责 在企业经营和业务运作中推进 IT 运 用 企业经营层与 IT 之间沟通桥 梁 统管 IT 部门和信息系统 业务方 IT 部门 CIO 是桥 梁 ① 支持 / 支撑业务稳定运营的防守型领域 ② 引领商业模式变革，创造更多价值 IT 管理、 IT 架构（ CIO 统领 7 大领 域） IT 战略 - 治理 IT 投资 - 成本 IT 组织 - 人才 IT 服务 IT 风险 IT 架构 资源管理 协 调 能 力 沟 通 能 力 情 商 比 智 商 重 要 关 系

序的开展 企业架构 企业战略 职能流程分解 组织 IT 系统交互 网络部署 流程描述 企业架构 企业战略 职能流程分解 组织 IT 系统交互 网络部署 流程描述 业务架构 （业务战略、治理、组织和关键业务流程信息， 及其间的交互） 应用架构 应用系统、相互交互及 其与关键业务流程关系 数据架构 逻辑和物理的数据资产和 数据管理资产 技术架构 （支持业务、数据和应用服务必须的软件和硬件能力） 调整 ADM 流程的指引 架构开发技术 企业连续系列 架构分割 架构存储库 架构开发工具 基础架构 : 技术参考模型 集成信息基础设施参考模型 架构委员会 架构合规 架构合同 架构治理 架构成熟度模型 架构技能框架 架构内容元模型 TOGAF 9 构件 3. 架构内容框架 4. 企业连续系列 1. 架构开发 方法 2. 架构开发指引和技术 5. 参考模型 业务架构 C 信息系统 架构 D 技术架构 E 机会及解 决方案 F 迁移规划 G 实施治理 H 架构变更 管理 需求管理 of 27 2. 架构开发指引和技术运用迭代到 ADM 指引范例 架构 上下文 迭代 架构 定义 迭代 过渡 规划 迭代 架构 治理 迭代 of 27 在不同水平运用 ADM 指引范例 架构实践 与上下文 战略架构 领域架构

客户面临的挑战 华为数字化转型顶设框架 企业架构 （ BA/ IA/ AA/ TA ） 数字化治理体系 数字化人 才缺乏 数字化思 维不足 缺失技术 平台 … 数字化转型愿景与目标 数字化解决方案构想 企业架构规划 数字化转型实施路径规划 现状洞察及诊断 数字化治理体系设计 数字化解决方案构想 （研发 / 营销 / 供应 / 生产 / 服务 / 管理…） 数字化转型愿景与目标 数字化转型愿景与目标 业务价值流 实施路径 华为云数据管理体系咨询 Offering 总览  数据治理：依托华为 20 年数据管理实践，形成 企业数据战略、治理组织人才、规范流程，为数 据驱动业务运营提供基础保障。  统一数据资产：包含数据资产目录、数据标准、 企业级数据模型、数据分布、数据地图等。从数 据产生、汇聚、加工、消费整个生命周期提供设 计指导  数据运营：提供数据运营机制与职责、建立运营 数据管理体系现状评估 • 数据管理体系规划设计 • 重点任务及实施路径 咨询交付件 数据责任人 数据管理组织 统一数据资产 数据库 / 数据仓库 数据治理 组织 IT 数据治理平台 架构专业委员会 成熟度评估 数据治理机制 架构规范管理 数据运营 数据需求管理 数据入湖管理 数据质量管理 数据安全管理 运营保障机制 大数据分析 数据标准 数据模型 数据指标

劳动对象优化组合等内外部要求，探讨了企业战略协同、数据闭环管理、数据治 理、数据与企业洞察、广义数据纳管与应用等原则要求。在此基础上，进一步阐 述了通过构建满足数字化转型要求的系统方法体系、加强数据分类管理、强化 数据治理与运营、健全EHR数据体系、实现大数据应用等具体转型实践，并前瞻 性展望人工智能（AI）应用在人力资源数字化转型的探索方向。 Abstract： The digital era has accelerated 数据，针对具体问题和场景开发相应的数据应用，为 业务提供有力支撑，并向前端服务延伸。依据前端业 务的反馈信息，形成完整的数据应用闭环体系。 c）服务企业战略的数据治理体系。 “人力资源的 数字化与数据应用必须紧密围绕企业战略，构建一套 完备的数据应用与治理体系，借助数据洞察问题、优 化运营、解决问题，实现闭环管理。”从组织服务的视 角出发，人力资源数字化需兼顾风险控制、战略管控 与效能提升。为此，需明确数据范畴，梳理数据管理 系统，积极推动人力资源管理数字化转 型。 2.1 构建满足数字化转型要求的系统方法体系 在人力资源数据应用方面，公司构建了一套完备 的方法体系。首先，搭建人力资源数据体系；继而，建 设人力资源的分析与治理体系。这 2个体系共同构成 人力资源数据应用的基础框架。在具备数据基础后， 进一步打造人力资源数据中心，并搭建数据应用体 系。在融合企业业务数据后，最终形成人力资源大数 据应用。未来，该应用将逐步朝着智能化与预测分析