球独角兽榜，占当年我国 独角兽数量的41%、45%；其中半导体、人工智能、商业航空领域分别有24家、 19家、7家专精特新企业成长为独角兽，成为驱动未来产业创新的核心力量。 1.3 核心矛盾：创新价值与融资现实的结构性错配 尽管战略价值巨大，但专精特新企业在成长过程中普遍面临着一座难以逾越 的高山——融资。这一困境并非简单的“缺钱”，而是源于其核心特征与传统金融 服务体系之间的结构性错配。 平均授权发明专利22项，远超同规模 企业；更有347家企业荣膺国家科学技术奖。然而，高强度的研发投入伴随着持 续投入的大量资金，而技术的不确定性与市场前景的模糊，使得金融机构难以 衡量其风险与成长空间。 这种结构性错配导致了创新价值的“定价失灵”，使得这些最具发展潜力的攀 登者，在最需要资本助力的关键阶段，反而最难获得金融体系的有效支持。破解 这一难题，不仅是企业发展的内在呼唤，更是金融供给侧结构性改革与服务国家 （1）强化“科技-产业-金融”的深度融合：打破科技企业、产业政策、金融 资源的信息壁垒，建立常态化的信息共享和联动机制。 （2）构建科学的创新价值评估体系：引导金融机构建立区别于传统模式的 、能够有效评估专精特新企业技术价值和成长潜力的风控模型。 （3）大力发展耐心资本：通过政策引导，鼓励更多长期限、风险偏好匹配 的资金（如保险资金、社保基金、产业引导基金）投向专精特新企业，为企业技 术攻关提供"长周期、低成本、可持续"资本支撑。

下一阶段工作安排 5 分钟 6 根据德勤“战略阶梯”的业务模型，一个优秀销售公司的永续内生增长必须对以下几个问题 有深入的剖析和研究 关于国际销售业务能力提升的几点思考 业务发展策略 能力成长规划  客户在想什么？  有什么？  如何满足客户？  是否做的到？  哪些能力不足？  如何提升？  提升的计划？  市场在哪里？  客户在哪里？  竞品在做什么？  未来去向哪里？ 从业务的盈利性和成长性分析来看，未来应加速提升太阳能硅片业务和半导体材料的成 长性，打造“明星业务” 改进方向三：优化国际各业务 / 产品发展策略的研究方法 业务盈利性及增长性分析 -60 -50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 成长受阻型业务 成长受阻型业务 （增速慢、业务质量高） 低质成长型业务 （增速快、业务质量低） 消减型业务 （增速慢、业务质量低） 明星业务 （增速快、业务质量高） 公 司 整 体 增 长 率 (%) 52%1 公 司 平 均 毛 利 率 (%) 9%1 • 明星业务： ‒ 该类业务成长性强且盈利性强，支持公司长 期增长，并确保较高的发展质量 ‒ 目前尚未具备该类业务 •持续突破型业务：

下一阶段工作安排 5 分钟 6 根据德勤“战略阶梯”的业务模型，一个优秀销售公司的永续内生增长必须对以下几个问题 有深入的剖析和研究 关于国际销售业务能力提升的几点思考 业务发展策略 能力成长规划  客户在想什么？  有什么？  如何满足客户？  是否做的到？  哪些能力不足？  如何提升？  提升的计划？  市场在哪里？  客户在哪里？  竞品在做什么？  未来去向哪里？ 从业务的盈利性和成长性分析来看，未来应加速提升太阳能硅片业务和半导体材料的成 长性，打造“明星业务” 改进方向三：优化国际各业务 / 产品发展策略的研究方法 业务盈利性及增长性分析 -60 -50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 成长受阻型业务 成长受阻型业务 （增速慢、业务质量高） 低质成长型业务 （增速快、业务质量低） 消减型业务 （增速慢、业务质量低） 明星业务 （增速快、业务质量高） 公 司 整 体 增 长 率 (%) 52%1 公 司 平 均 毛 利 率 (%) 9%1 • 明星业务： ‒ 该类业务成长性强且盈利性强，支持公司长 期增长，并确保较高的发展质量 ‒ 目前尚未具备该类业务 •持续突破型业务：

完成投放计划的制定 4-10 月份 — 投放广告 12 月份 — 基本达到销售目标 3 销售额 1000 万 提高 XX 产品销售额 工作规划策略屋 30 年来，华为从农村交换机代理商成长为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，协同业务发展的品牌打造功不可没 1996-2004 2005-2010 2011 至今 1987-1995 华为 发展历程 品牌打法小结 业务 扩容 月 28 日 10 月 29 日 10 月 30 日 10 月 31 日 百度资讯指数 提升 160% 提升 430% 投放停止后，优质内容会沉 淀在平台中，在用户搜索场 景中展现形成长尾效应。 参与达人数量：70+ 阅读目标达成率： 204% 过往项目总结—垂类达人营销活动 背景 解法 收货 价值 国货投放达人要求趋于精细 达人合作品牌 筛选标准升级 合作 要求 流量扶持 / 荣誉认证 TOP 领学官打榜赛 名师系列付费直播课 品牌定制大师课 创作者分层跃迁 优质创作者主题分享 研学、闭门会、培训营 品牌定制大讲堂 研学与成长 官方公益活动 彰显品牌社会责任 研学与成长 品牌定制线下互动活动 品牌线上线下 big day 曝光 互动 转化 内容 场景 课程 多元 高质量知识内容 多维品牌定制空间 多场景触点连接 知识创作者参与

............................... 48 引言 在过去五年复杂的发展环境与市场风格切换中，专精特新上市公 司指数表现亮眼。凭借较高的成长性与强劲的创新力，该群体股价持 续大幅跑赢大盘的同时，也超越了同期中盘表现。截至 2025 年 8 月 5 日，专精特新指数较 2021 年初上涨 10.71%，大幅跑赢大盘 32.81 个百分点、跑赢中盘 “强筋壮骨”。这不仅对科技创新提出了更高要求，更考验“一米宽、 万米深”的科学战略管理以及落地系统。从“实验室”到“市场”的 最后一公里需要突破，从单一场景到更贴合人民对美好生活需要的多 元场景也需拓展。协助、陪伴专精特新企业成长，正是找到反内卷路 径的最佳方式之一；而上市公司更能借力资本市场，更快提供实践数 据与验证答案。我们将以“市值管理”为切入口，持续追踪并赋能专 精特新上市公司的高质量可持续发展。 的深度渗透，承担起“填空白、补短板”的使命——无论是关键设备 的国产化替代，还是小众技术的自主研发，都在增强中国产业在全球 价值链中的抗风险能力，为应对系统性冲击提供了本土支撑。 而专精特新中的上市公司群体，更以其规范性、成长性与市场影 响力，成为诠释这一群体价值的标杆，其发展深刻呼应着时代赋予的 历史使命。这是我们追踪该群体发展动态以及问题的根本原因。 作为创新驱动发展的典型样本，专精特新上市公司自然是我们观

理的“选用育留”提出了更高要求。 基于人力资源数字化系统，一键登录所有招聘网站，自动筛选简历，将招聘过程线上化、透明化，自动跟踪整个招聘过程等， 能极大提升招聘效率。入职后，通过线上培训，企业也能够更快更好地促进员工的成长。 另一方面，通过将员工在企业内的各项数据打通，进行整合、分析之后，能有效评估其能力、潜力、敬业度等，为其制定合 适的培训计划，并为升迁、调动提供更多数据支撑，做到更精准的人岗匹配，提高人才利用率，最终提升制造企业的人效。 别，这可以帮助企业规避很多用工风险，比如招入劳动黑 名单人员、应聘人员身份证信息不真实等等；而针对“专 业技能”人才，管理的要点在于实现人才识别和培养的可 视化。对此，企业可以通过数字化平台构建 360 度全生命 周期的员工成长记录，把人力资源管理手段与 AI 人才识 别技术、智能人才绩效、智能人才盘点、培训等数字化技 术融合。 而越是深入业务底层，精细化划分的维度和考量的依据还 要越细，越要深度结合现场需求来做。拿排班这个场景举 化、智能化等等，来改变制造业在大众眼中的刻板印象， 从而吸引高端技术人才；另一方面，企业还必须重新构建 内部的人才培养模式和工作体验，从而留住更多人才，尤 其是年轻员工，并且让他们在企业中不断得到成长。 责产品质量模块的就去到产品质量部门，负责采购模块的 就去采购部门，负责营销模块的就去营销部门，以此类推。 二是培育业务人员，让他们更懂技术，通过低代码、数据 分析等工具降低技术的使用门槛，让业务人员直接受益于

数字化技术的应用往往跨越多个领域，要求人才具备跨学科融合的能力。当前教育体系中 的学科间融合较少，导致数字化人才在面对复杂问题时，缺乏全方位的视角和提出综合解决方 案的能力。这种跨学科能力的缺失，不仅限制人才的成长空间，也制约了数字化技术在各领域 的深度应用。 第 17 页  人才流失与缺乏激励机制 尽管数字化人才需求极大，但许多企业仍面临人才流失问题。一方面，优秀的数字化人才 常常被其他待遇更为 常常被其他待遇更为优渥的企业吸引，导致企业难以留住核心人才；另一方面，部分企业缺乏 有效的激励机制，难以激发人才的创新活力和积极性。人才流失和激励不足，不仅影响了企业 的可持续发展，也对数字化人才的培养和成长造成了制约。  文化冲突与团队协作的难题 数字化人才的培养过程中，有时会遇到不同文化背景和价值观的冲突。在全球化的背景下， 数字化人才需要具备良好的跨文化沟通与团队协作能力。但在实际操作中，由于文化差异和语 从初级管理者逐 步晋升为中层、高层管理者，甚至进入企业核心领导层。 管理能力培养：提供系统的管理培训课程，包括领导力、团队协作、项目管理等，帮 助人才提升综合管理能力。  技术通道 专业成长路径：为专注于技术研发的人才设立技术职称体系，如初级工程师、高级工 程师、技术专家等，鼓励其在技术领域深耕细作。 技能提升资源：提供最新的技术学习资源和实战机会，包括内部培训、外部专家讲座、 第

的持续加码，亦离不开市场参与主体的增 多。国家和地方政府通过认定补贴、上市 辅导等多途径鼓励专精特新企业的认定申 报，与此同时，随着专精特新概念的普及， 企业、金融机构等更多主体将参与到专精 特新培育中去，助力专精特新企业的成长。  资本市场助攻专精特新培育 资本市场承担了促进科技引领实业、助力 产业升级发展的重要任务。现阶段，中国 通过多层次资本市场为“专精特新”中小企 业提供支持，以带动更高质量的创新发展， 包括深化新三板改革、成立北交所等重要 --------- 206 • 产业链分布 --------- 207 • 综合分析 --------- 208 • 投融资 --------- 210 • 盈利能力 --------- 211 • 成长能力 --------- 212 • 创新能力 --------- 213  发展趋势 --------- 214 • VR行业 --------- 215 • 智能家电 --------- 中小企业的核心力量。创新型中小企业及专精特新中 小企业的认定工作主要由各省、自治区、直辖市的主管部门负责，专精特新“小巨人”企业的认定工作则主要 由工信部负责。  股权融资是衡量企业成长性的重要指标，企业成长性越好，股权融资成本越高。过去几年，受全球宏观环 境影响，中小企业面临生产困难、订单减少等挑战，而专精特新“小巨人”企业依然能够保证足够的发展韧性， 持续增加研发投入，具有较强的抗风险能力

步构建起从芯片到软件的 信创生态，未来将继续向核心应用推进。3）行业化：针对需求高频的垂直领域 沉淀最佳实践，形成行业解决方案，助力厂商提高市场竞争力和盈利能力。 发展建议：1）需求侧应综合企业的成长阶段、采购偏好等因素选择一体化或垂 直化产品。2）供给侧在保持各自核心竞争力的同时，无需拘泥于标准化或定制 化的服务模式，可以适度拓展服务范围，相互渗透。3）大模型应用过程中，建 议企业综合评定短期 ，落地方式多样灵活 来源：结合公开市场资料和专家访谈，由艾瑞咨询研究院整理及绘制。 大模型兴起前—Agent萌芽期 大模型兴起后—AI Agent概念再次导入 大模型兴起后—AI Agent的成长期 Agent指有欲望、信念、意图，并能采取行动能力的实体。 公元前 · Agent单词出现 20世纪50年代 · 人工智能领域Agent概念萌芽 Agent单词被引入人工智能领域，去描述一些实体（实体如计算 Agent是指通过选择性综合大模型和多种先进算法，具备独立 思考、工具调用能力等特征的系统 AI Agent没有严格的技术定义，它通常结合了一系列的组件和能力来执行任务、做出决策、并与环境或用户进行交互，尤其在大模 型成长稳定后，AI Agent通常会在大模型之上选择性叠加能力，具备自我学习、反思的独立思考能力和任务规划、工具调用等能力 特征，从而输出更符合用户场景需求、更精准的答案，或者为用户完成流程性操作，为人类解决更广范围的问题。

定期反馈和指导：建立定期的绩效反馈和指 导机制，让员工了解自己的表现情况，提供 改进和成长的建议。这可以帮助员工及时调 整工作方式，并提供必要的支持和培训。 绩效考核方式应根据企业的特定需求和目标进行定制。重要的是与员工进行有效的沟通，让他们理解绩效考 核的标准和目的，并积极参与绩效评估的过程。绩效考核应注重全面评估员工的贡献和潜力，促进员工个人 成长和组织的发展。 ：HR 应该帮助企业搭建什么样的绩效考核方式？ 要制定目标，首先就要拆解目标，其次是跟员工 达成目标共识，再次是展示、呈现目标。 第一，拆目标。先看绩效目标的来源，大概有五 个方面，包括上级或公司、下级、协同方、代表 客户的外部视角，以及个人的岗位职责、学习、 成长、价值观。 在敏捷绩效管理体系中，下级的指标和目标，要 纳入考核范围。而任何岗位、任何管理者，都是 系统中的一个分子，指标自然还要考虑协同属性。 此外，敏捷绩效考核还注重客户价值的实现，否 已进入职业懈怠期。这就需要管理者走入其内心， 帮他找到事业第二春。 第四环：做复盘 员工是绩效管理的主体，主管是绩效管理的第一 责任人，做绩效管理，并不是压榨员工，让组织 满意，而是激活员工，帮助其成长，让组织的整 体绩效达到最大化。复盘的目的也正是如此，复 盘的步骤如下： 第一，照镜子。打造良好的沟通环境，建立沟通 场域，与员工开启一场面谈，以此 “照镜子”。面 谈时，可以让员工先回顾，当他回顾之后，进入