智能金融： AI 驱动的金融变革 郑小林 教授 浙江大学人工智能研究所 2025 年 03 月 24 日 提纲 新一代人工智能 新一代 AI 展望 金融智能研究 金融智能应用 AI 的核心问题：建构能够跟人类似甚至超卓的推 理、知识、计划、学习、交流、感知、移动 、 移物、使用工具和操控机械的能力等。 —— 维基百科 定义：人工智能（ Artificial Intelligence

AIGC 引领保险数智化变革 李立 新华三集团高级副总裁、首席科学家 2024 年 05 月 02 新华三能力集 STN ETN OC 录 目 01 人工智能发展趋势和保险适用场 景 03 新华三落地实 践 人间一日， AI 十年，大模型技术日新月 异 2023.12

走正路 | 走远路 | 变革者 | 创业者 安得智联“一盘货” 供应链变革解决方案 走正路 | 走远路 | 变革者 | 创业者 传统的大规模生产、大规模分销，以产定销的订单模式弊端凸显，效率低下，企业难以适应 新形势下的发展要求 T+3 安得智联“一盘货”的背景 压货式销售掩盖了市场 真实现状 成品仓储面积较大，导致 订单交付周期长，不能适 应市场快速反应需要 长线物料制约生产柔性提升 同时易产生物料呆滞 库存 压货 交付 呆滞 走正路 | 走远路 | 变革者 | 创业者 价值链端到端物流变革，推动统仓统配，实现全渠道一盘货 信息流、资金流、实物流完全拉通，实现更少资金占用、更低渠道库存、更少物流环节、更快周转效率、更佳客户体验 一盘货统仓统配 生产基地 Ｔ 3 千家 电商平台 原仓状态 多散小 在产品流通的过程中，采购订单、渠道库存数量、库存分布、销售订单、货物流向等数据，都进行了采集、存储和分析。 走正路 | 走远路 | 变革者 | 创业者 建立三级仓储网络，对仓库规划区域内全品类客户物理仓库进行整合，实现仓库共管、库 存共享、配送集成；实现用更少的库存支持更大的销售额 一盘货统仓统配路径：高效的协同仓模式

基于快消集团当前的”营销 3.0” 的业务现状和差距 , 我们建议 逐步开展推进 5 大工作主题及相应的变革管理和落地推进 • 以整体规划设计为前提和导向 , 以项目和变革管理为基础 , 构建多品牌会员营销平 台 , 渠道伙伴服务门户 , 终端管理系统 , 数字指挥中心 4 大核心系统 PMO 与变革管理 B2C 全渠道快乐家 开发实施 SFA 终端门店业务 开发实施 B2B 客户门户 客户门户 开发实施 DCC 数字指挥中心 开发实施 规划 设计 开发 实施 变革 管理 一体化整合规划 （业务与技术规划设计） 以用户体验为原则 规划业务架构 以达成多样功能为目的 进行 4 项业务设计 以安全可靠为前提 规划技术架构 • 业务能力蓝图 • 整体业务架构 • 创新的数字化业务模式 • 相关业务的提升方向 • 针对 4 项工作主题，进行详细业务设计 • 根据业务设计，梳理形成开发需求文档 一体化整合规划项目 快消集团 业务组长 业务组员 技术组员 咨询公司 • 客户体验规划 • 业务创新探索 • 业务架构规划 • 业务流程设计 • 技术架构规划 变革管理组 快消集团 • 变革组长 • 变革组员 咨询公司 • 变革组长 快消集团团 队 咨询公司 团队 快乐家会员平台子项目 快消集团 业务组长 业务组员 咨询公司 • 项目组长 • 业务体验设计 • 流程功能设计 •

助力数字化转型 实战与展望 目 录 一、时代在发展 IT 审计必然要变革 三、大数据审计能力提升与展望 二、数字化审计转型的方法论 1 、移动互联、 大数据、 云计算、 人工智能 ( 大智移云 ) 、 区块 链成了这个时代新技术的关键词 有识人士曾经这样总结：互联网是一个国家、企业的基础设施 更带来了挑战 , 审计信息化 势在必行 , 因为它不仅仅是审计技术和方法的变革，更是一种审计 思 维的革命。 回 一、时代在发展， IT 审计必然要变革 （一）信息技术发展催生审计工作的变革 一、时代在发展， IT 审计必然要变革 2. 信息技术影响到我们社会发展的各个层面 新基建 新基建 一、时代在发展， IT 审计必然要变革 3. 新基建也会带来审计内容和审计方式方法的变 革 数据量大 需要处理更大量的数据，中石化“十二五” 期 间经营类数据已达到 80T ，“十三五” 数据将增长更迅速。 数据范围广 需要来自相关各个系统的数据，为了 适应“业财”“业审”融合，既需要 经营管 理数据，也需要生产业务数据。

ATP 计划生成 订单管理系统 SAP-IBP SAP-SNP SAP-SNP SAP-GATP SAP-TMS SAP-SNP 配车及执行 变革要点：分公司负责 RDC 库存管控及需求上报并承担库存责任；总部按分公司需求补货 变革要点：业务逻辑转化为主数据及系统逻辑；需求计划只做销售预测，主计划覆盖库存、生产、采购 过程，根据 RTF 提供订单承诺 补货流程优化 补货流程现状分析及阶段性方案建议 缺乏统一的产品生命周期管理主体。产品部主要关注产品规划、立项至上市，而上市至退市则由市场部牵头负 责。产品规划与产品市场绩效管理职能分散，不利于产品策略的快速调整与响应，以及完整的产品“由生至死”的 绩效追踪与管理 核心变革点：  由产品部作为产品 PLC 管理的责任主体，负责在产品规划、立项至退市的各个阶段，协同与协调研 发 、市场、 供应链等部门 ，跟 踪产品进度、了解产品市场及财务表现，对产品生命周期各节点状态负责。 财务交易 | Advisory 咨询 RGB 系统实施阶段变革管理方案 系统实施阶段变革管理方案概览  沟通 和 培训方式  按阶段的沟通 计划  一体化培训计划  变革管理结果报告 主要产出物 里程碑 1. 与干系人进行持续和积极的沟通  从用户角度强调新系统的预期好处和价值  将其与公司未来战略结合，推动变革措施，鼓励使用新系统 2. 系统上线前，缩减用户的能力差距

目 录 我国未来产业新赛道发展策略研究 中国制造业国际化：趋势、风险及应对 数字经济时代的新质生产力：变革逻辑与培育策略 推动科技创新和产业创新深度融合的路径与对策研究 新能源支撑制造业绿色化路径研究 “十五五”时期推进新型工业化的路径研究 人工智能赋能新型工业化：范式变革与发展路径 航天经济测算体系：国际经验与中国方案 产供链安全风险 尚未根本性解决 产业结构仍需进 一步优化升级 发展动力不足，生产性服务业 支撑作用偏弱 生产效率相对较低，部分行业 出现产能过剩，企业效益不高 核心矿产和关键能源对外依存度 较高，关键共性技术自给率、产 业布局合理性还需提高 技术革命性突破正引发产业变革 全球经济复苏面临诸多挑战与不确定性 国际分工进入深度调整阶段 中美博弈或更为激烈胶着 供需失衡制约经济良性循环 国内要素结构发生较大改变 存在问题 “十五五”时期推进新型工业化的路径研究 工业化深度融合 先进制造业与生产 性服务业深度融合 三个 融合 01 02 03 人工智能赋能新型工业化：范式变革与发展路径 推动工业范式实现三大变革 组织管理范式变革 供给和需求 生产制造范式变革 时间和空间 技术创新范式变革 虚拟和现实 范式 变革 AI技术应用降门槛、降成本 供需高效协同 供给定义需求 数字空间 物理空间 空间无界化 时间无阈化 l DeepSeek-V3的训练成本仅为557

过时的流程、内部的抵触声音，以及缺乏敏 捷性，将对企业快速适应新需求带来不小的 阻碍。 此外，企业还必须面对旧有技术造成的负担， 以及应对合规要求时所面临的复杂性。 运营模式和流程 现有运营模式中对变革的抵触和缺乏敏捷性， 构成了转型的主要障碍。许多企业在将人员、 激励措施和流程与转型目标相契合方面面临着 困难。这会导致内部出现摩擦，从而减缓工作 进度，并阻碍创新。 旧有技术与集成 旧有系统仍是主要负担，因为过时的技术将对 内部对变革的抵触 吸引和留住人才 使关键绩效指标 (KPI) 与转型目标相契合 当前运营模式不够敏捷 对关键流程的可见性有限 在整个组织中扩展创新 实施转型所面临的主要挑战 运营模式 ��% ��% 进行正式基准化分析。 结构化反馈机制有待完善，因为它阻碍了企业 评估表现，并做出明智改进的能力。 企业可能因各种问题而未进行基准化分析， 如资源缺乏、数据不足、缺乏可信的第三方 数据，以及对变革的抵触。此外，一些企业可能 未充分认识到基准化分析的价值，或者认为其 市场地位独特，无需进行比较。 转向关注金融科技基准 许多企业的视角愈发不局限于传统竞争对手的 范围，而是转为关注金融科技企业和非传统金

：一体化咨询服务。战略与组织变革团队，从战略、组织、人才三个方面， 助力中国各行业最顶尖企业持续成功，促成众多快速成长企业转型升级 使命、愿景 闭环式战略管理 战略性组织架构设计 领导力与人才管理 管控与组织架构优化 综合管理诊断与提升路径规划 岗位体系设计与评估 流程架构规划与设计 素质模型与人才盘点 薪酬激励与绩效驱动 领导力与文化的变革 赋能的过程式咨询与变革管理 公司与业务战略规划 公司与业务战略规划 数字化平台商业模式 战略解码与执行回顾 根据众多服务案例经验，我们总结出组织转型需要思考六个交互要素，并以变革管 理的视角进行整体规划 • 企业转型需围绕明确的战略选择来开展，通过持续 与闭环式能力提升，驱动战略的落地 • 构建支撑战略的、 动态的和可扩展 的管控模式和组 织结构 • 通过组织架构培 育与获取企业战 略所需要的核心 能力 • 组织架构的落地执行需要核 心流程、机制和信息化系统 人才、谋发展 一体化组织转型星型模型 企业战略规划 流程机制 +IT 保障 绩效与薪酬激 励驱动 关键人才提升 1 3 4 5 组织架构优化 2 变革管理 6 • 共识目标，上下同欲、赋能团队 • 支撑变革的文化重塑，化虚为实 管理咨询团队在大型央企及国企具有丰富服务经验（部分举例） 序号 客户名称 管理咨询项目内容概述 1 上海国资委 进行上海市国资委“十五五”期