与资源方面具有以下的特征： 平台化 如何定义核心竞争力，并集约构建之 如何对核心能力、公共资源进行封装、开放并制 定相关的协调机制 场景化 ….. 敏捷化 / 柔性化 敏捷性 / 小前端与大规模平台并非矛盾体，关键 在于如何对组织进行与资源配置的模式进行分 层处理 粒度化 / 数字化 各个要素以“准确匹配”为目标进行组合、匹配和协同，一旦形成 稳定的商业和组织模式，就可能成就指数级的增长。 实行成功的组织转型，在顶层结构、服务模式等方面明确对业务战略需要如何支持，同时 在底层完善相对应的机制与方案 灵活、敏捷—结构 • 制定相对明确的 review 、调整、保持 同步的机制 • 在核心资源配置上保持弹性与冗余 迭代、动态—模式 • 对可预见的变化提供事先的预案 • 明确需要支持的战略或业务核心与 • 在组织管理层面，京东希望实现组 织范围内的大规模敏捷，即前锋各 团队灵活高效，大中台为前台提供 有力支撑，前中后台整体效率提升 前台：敏捷小前锋，快速即 时反应，高效对接客户 响应市场需求 后台：服务于企业整体管理， 定位在后方支持、管控和专 业化的服务及保障 中台：为前锋而生，通过集 合企业形成核心竞争力的资 源为前锋提供敏捷支持 协同

..................... 46 第三章 量子安全迁移战略引擎：一个战略性框架 .................................. 50 3.1 引擎底座：密码敏捷性（异构融合与动态重构）的核心原则 .... 50 全球抗量子迁移战略白皮书（2025） 7 3.1.1 异构环境下的协议互操作性工程 ............................ .......... 52 3.1.2 混合实现模式作为过渡桥梁 ...................................................... 52 3.1.3 敏捷的公钥基础设施（PKI）管理 ............................................ 53 3.2 获得初始动力：战略远见与风险情报 .............. 承认紧迫性，提升战略定位：将风险转化为机遇 ................. 82 7.1.2 立即启动“无悔之举”：以情报驱动决策 .............................. 82 7.1.3 投资于敏捷性，而非特定算法：构建面向未来的架构 ......... 83 7.2 对政策制定者与监管机构的建议 ...............................................

根据权威机构预测，到 2033 年，AI 相关流量将占全球网络总流量的 3 Ⓒ中国电信版权所有 62%，AI 正加速成为驱动网络基础设施变革的核心引擎，亟需大带宽、 高可靠、低时延、敏捷灵活、智能协同的新型光网络。 在此背景下，全光网作为信息网络的底座，其能力不仅关乎新型 信息基础设施的建设质量，也直接影响算力使用效率与业务体验水平。 自 2025 年起，光网络开始迈入“全光网 “全光网 3.0”是推动新型工业化与数字基础设施融合发展的关 键支撑。通过能力升级、架构重构、服务模式创新，光网络向数智融 合、多维感知与天地协同转型，并具备超大带宽、极低时延、原生智 能、弹性敏捷等核心能力。促进区域资源协同共享，支撑算力资源灵 活配置、数据要素高效流通，加速智慧工厂、智慧办公等产业数字化 升级，推动远程教育、远程医疗等城乡数字鸿沟弥合，带动实体经济 与数字经济的可持续发展，全面释放社会新经济动能。 智融合、光感业融合、天地海融合”为愿景的全光智能联接体系，夯 实未来十年 AI 时代的网络底座。 1）光云智融合：光网络支持海量数据的高效联接，结合智能化 升级，实现光网络和云资源的深度融合。依托弹性敏捷、泛在协同、 智能感知的光网络，为算力、存力与运力等所有在网资源构建高效集 约的全光联接底座。同时融合网络自智技术，覆盖光网络“规划、建 设、维护、优化、运营”全生命周期，满足所有用户、终端、节点和

生产制造过程的信息化是实现敏捷 制造的保证 口 现代化的通讯网络将世界连成一体，经济全球化进 程使世界变成了一个统一的市场，致使产品市场竞 争国际化； 口产品的品种越来越丰富，产品的批次和批量越来 越少，产品的开发周期越来越短。 口 敏 捷 制 造 (Agile Manufacturing) 把动态灵活的 虚拟组织机构、先进的柔性制造技术和高素质的人 员进行全面的集成。 口 敏捷制造将使企业实现 战略目标，即产品的 功能 (F) 全，开发周期 (T) 短，质量 (Q) 高，成本 (C) 低，并能为用户提供更好的服务 (S) 。 口建立虚拟企业和发展敏捷制造技术是实现敏捷制造 的两个坚实基础。 口信息技术是建立虚拟企业和实现虚拟制造的关键使 能技术。 敏捷制造使企业管理从金字塔式的多层结构 走向扁平化结构 企业 工厂 车 间 单 元 工作站 设备 (a) 多级递阶 (b) 分布式 计划 执行 控 制 纵 横 向 综 合 集 成 纵 向 集 成 敏捷制造使企业“大而全”“小而全”的组 织模式走向分工协作突出核心竞争力的模式 零部件 2 厂 零部件 1 厂 设计 零部件厂 r 市场 集成 突出核心竞争力企业 零部件厂 “ 小而全”“大而全”企 业 零部件

在五大发展趋势 3. 必须聚焦 审慎选择产品组合 2. 弱肉强食 外部环境驱动行业整合加速 1. 大者恒大 催生更多产业链一体化企业 4. 全球发展 扩大收入平抑经营风险 5. 经营为王 建立敏捷的组织 管控和数字化能力 趋势一 趋势二 趋势三 趋势四 趋势五 趋势一：大者恒大，催生更多产业链一体化企业 资料来源：咨询顾问分析 全球领先造纸企业的三种业务发展模式 产业链一体化 纸浆专业化 纸箱 175 4 27 206 回收资源 18 18 分销调配 9 9 合计 225 11 34 2 9 2 283 国际纸业全球工厂数量及业务分布情况（工厂家数） 趋势五：经营为王，建立敏捷的组织管控和数字化能力 国内外纸业公司面对不同的全球化程度，采取了不同的业务运营和组织管控模式；业务全球化 程度越高，运营协同和组织内资源共享支持的程度越大 扎根本地 全球整合 全球一体 业务阶段 全球化趋势下的业务管控模式及相匹配组织架构 趋势五：经营为王，建立敏捷的组织管控和数字化能力（续） 海尔集团在全球化战略布局得到拓展之时，积极应对市场变化，开展网络化战略，采取敏捷组织模式提 高客户服务响应速度和质量，实现业务增长 网络化战略引导下，海尔从大型企业向“小微 + 平台”模式转型 市场驱动的网络化战略 为用户提供按需设计、按需制造、 按需配送的个性化体验 敏捷组织 • 敏锐和快速捕捉市场和用户需求变化，

评价指标 数字化战略 价值创造 数字化发展 明确价值主张和价值体系 明确战略可持续竞争合作优势 与战略匹配的数字化转型架构 数字化导向 产品/服务创新数字化 运营管理智能化 用户服务敏捷化 产业体系生态化 管理决策数字化 组织保障 治理体系 用户/生态合作伙伴连接与赋能 与数字化新型能力一致的组织文化 与数字化新型能力一致的组织机制与管理方式 数字化资源 数字化资金 评价指标 数字化战略 价值创造 数字化发展 明确价值主张和价值体系 明确战略可持续竞争合作优势 与战略匹配的数字化转型架构 数字化导向 产品服务创新数字化 生产运营智能化 用户服务敏捷化 产业体系生态化 管理决策数字化 组织保障 治理体系 用户/生态合作伙伴连接与赋能 与数字化新型能力一致的组织文化 与数字化新型能力一致的组织机制与管理方式 数字化资源 数字化资金 评价指标 数字化战略 价值创造 数字化发展 明确价值主张和价值体系 明确战略可持续竞争合作优势 与战略匹配的数字化转型架构 数字化导向 产品服务创新数字化 生产运营智能化 用户服务敏捷化 产业体系生态化 管理决策数字化 组织保障 治理体系 用户/生态合作伙伴连接与赋能 与数字化新型能力一致的组织文化 与数字化新型能力一致的组织机制与管理方式 数字化资源 数字化资金

少浪费并充分提高生 产效率。 芯片制造商们深知精益制造的优势至关重要，但其中大多数公司也明白，在当今要求苛刻 的市场中，光靠精益制造是不够的。如今，如果仅保持精益而不向智能制造演进，会限制 敏捷性、制造优化、风险管理和竞争力，而这些方面对每家半导体制造商的发展壮大都至 关重要。 通过智能制造将精益制造优势提升到一个新的高度 单独的精益制造可能已接近其能力极限，但如果通过智能制造对其加以强化，精益制造的 术而不补充智能制造的局限性，具体如下： • 最多只能达到上次制造的水平而无法超越 • 无法对紧迫的业务和质量问题做出主动或预测性响应 • 由于依赖于过往的数据，无法实时提供高水平的初始质量 • 在当今业务速度下竞争所需的制造敏捷性不足 以精益技术为基础，半导体制造商向智能解决方案拓展的时机已 经到来。连接制造的各个方面并收集实时数据将使制造商能够就 市场周期、规划、生产、资本投资等做出明智的决策。 这将是 在全球几 记录并复现企业的良好实践，以便设定比以往更高的质量水平 • 优化人才使用、员工分配、人体工程学环境、生产效率和可持续发展能力 • 利用历史数据和预测数据做出更明智的资本支出决策 虚拟呈现制造流程 西门子通过数字化服务专家，为智能敏捷生产和自动化解决方案的规划、设计和实 施提供支持，以此来帮助企业实施数字化转型，同时依托于安全稳健的云资源，提 升企业的竞争力，并加快产品上市速度。 在制造流程实际建立之前对 其进行设计和仿真，尽量降

总部-区域-门店-消费者各层级间的有效价 值触点及关键抓手，通过目标互锁、分层管 理实现管理模式的升级。 • 消费零售企业通过toB经营模式、大KA零售 生意模式以及线上平台零售生意的经营革 新，都可以更敏捷更精准更有效的触点方式 链接消费者。无论消费零售企业的商业模式 如何，均可通过toC和toB的多通道互动式 管理，从批发思维向零售思维转变，实现管 理理念的升级。 C 对于卓越零售转型的探索，尽管有先后和精细 铺，直接面对消费者销售，常见于鞋服、快时 尚品牌。采用该模式的企业通常拥有强品牌 心智，品牌掌控力强，或是刚起步发展的品 牌，是品牌主导型消费零售。该模式下能够 直面消费者，对终端把控度高，品牌、产品战 略渗透强、执行敏捷。DTC直销模式强调通 过线上平台及线下门店直接与消费者互动， 成本结构更具弹性，但同时也要求品牌具有 不断创新产品和服务模式的能力，直面消费 者需不断提升客户体验和服务水平，且初始 投资与运营成本较高。 群不同场景、跨渠道类型x区域均需匹配落 地 • 端到端一致性贯通—场：基于目标人群特征， 实现线上和线下多渠道协同发展、店态x区 域x产品的多维匹配 • 渠道管理革新—权：组织架构更扁平更敏捷， 通过职能权责与目标构建，鼓励激发主观能 动性 • 渠道管理革新—助：提供培训、数字化工具等 共谋发展：兼顾标准与属地化、管多少、用什 么管 • 渠道管理革新—合：打破空间及孤立触点的

第四次工业革命经历了四 个时代 科学和 大规模 生产时 代 技术转 型时代 机械生 产时代 数字革 命时代 组织需要迅速转变为以客户价值为导向 组织需要成为能为客户交付价值的具有高响应力 的敏捷组织 组织需将技术融入每个成员的核心竞争力中 企业在第四次工业革命时代需拥抱的三 个领域 数字化不仅影响我们日常生活 ，对企业产生广泛而深 远影响 6. 伯克希尔哈撒韦公 司 7. 阿里巴巴 度量开始 使用度量来 设计可行的 为每个成效创 建一个度量 ， 并用于设计下 一层的工作 构建级联 工作 01 确定度量标准 02 设计可以减少在线申请时间的工作 团队使用敏捷原则和实践 ，将工作分解成细粒度 的独立工作 ，可在冲刺或迭代中完成 ，构建减少 在线申请时间的解决方案 级联 级联方法的应用——以银行为客户提供房贷体验为例 03 具有专业技能的 职能业务线需要 ，将当前工作带入新的工作方式 - 采用轻量级的优先级排序和治理模型 ，以确 保所有工作都得到定期审查 ，为最有价值的交 付优化资源和能力 - 围绕已确定的工作建立跨职能团队 ，在团队 级别采用敏捷方法以及其他迭代的持续交付方 法。 级联模型中的关键步骤摘要 总结一下 1 2 3 创建一个级联的、有关新的工作方式如 何将重点放在实现成效上的心智模型。 评估当前进行中的工作 ，以了解它适

帮助实现业务创新、管理变 革 ，实现企业数字化转型。 • 平台升级 ，全面转向云计算混合云架 构 ，更敏捷 ，更灵活 ，更高效。 • 财务共享 ，全球司库 ，更高效集团管 控；管理会计 ，全面绩效 ，助力阿米 巴精细管理和运营。 • 连接全球资源 ，事件驱动敏捷业务， 打造高效协同供应链。 • 赋能员工 ，智慧协同 ，激活组织 ， 支持创新型的人力资源共享新组织。 智慧新零售 • 精准营销 • 会员管理 开发平台 集成平台 数据平台 社交平台 移动平台 云管理平台 • 智能制造 • 敏捷供应 链 • 集约采购 • 共享服 务 • 管理会 计 • 企业绩 效 • 员工服 务 • 人力共 享 • 智慧协 同 • 全面预 算 • 财资管 理 • 多级管 控 • 核心人 力 • 人才管 数字化工厂与智能制造解决方 案 智慧税务与电子发票解决方案 大型企业财务共享服务解决方案 用友工程项目管理解决 方案 全面计划预算体系解决方案 全程数字化 ，敏捷 供应链 客户关系管理解决 方案 集团企业绩效管理解决方案 企业社交智慧协同解决方案 用友新零售解 决方案 从寻源到采购。从订单到合同 ，集团企 业全球寻源、供应商管理解决方