大型连锁餐饮集团数字化变革 战略规划 总目录 01 总体说明与组织现状诊断 04 酒管公司的组织职能优化 03 股份公司的组织职能优化 02 集团管理架构与治理模式 1. 总体说明与组织现状诊断 子目录 05 组织现状问题解析 08 全 球 领 先 酒 店 集 团 的 共 性 规 律 07 组 织 优 化 必 须 尊 重 普 遍 规 律 06 组织问题的变革迫切性 09 ——变革前：集团年收入 300 亿，电业务有 20 年，铝业务 5 年前开始扩张，规模 已超过电业务，化工作为孵化业务刚启动布局，产业间中弱关联 ( 工程 / 采购 / 产业 园管理 ) 集团总部 战略规划部 人力资源部 工程管理部 技术研发部 流程与系统创新部 经营财务部 综合办公室 物资采购部 生产运行部 总裁 办公室 审计 监察部 战略 投资部 财务 管理部 风险 管理部 目标管控在各经营单位的载体部门：目标管控部、财务部、营运部中任一 • 上述部门形成垂直的工作指导关系 • 目标管控部的职能包括：战略管理、目标 ( 组织绩效 ) 管理、预算管理 • 战略管理：在专业上辅助股份公司董事会制定中长期战略规划、年度商业计划 • 目标管理：在专业上辅助股份公司董事会分解集团下达的目标，并做好目标跟踪监控考核 • 集团下达股份公司整体目标、酒店产业整体目标、多元业务整体目标 • 股份公司的目标分解是将目标分到各产业、各重点企业、各部门

纸制品集团数字化转型战略规划项目建议书 赢得未来 全球竞争 宏观环境展望 01 项目计划和团队 05 造纸行业趋势 及咨询顾问观点 02 咨询顾问价值 06 03 04 如何开始及保障落地 对集团数字化转型 战略的初步思考 宏观环境展望 01 与上一次五年规划相比，全球和中国宏观环境正在发生极大的变化 • 中国经济增速下降， 但仍在全球经济中 占据最大份额 • 新兴市场将引领全 2020 年中国 GDP 下 调至 2.6% ，此处以 最乐观做对比 5.8% GDP 增速 * 35 然而中国企业快速增长的时代已经过去，未来若要实现 600 亿的收入 目标，集团需要科学制定战略规划和落地举措 何处竞争？ 如何竞争？ 怎么支撑？ • 市场需求和行业环境发生变 化，过去的快速增长难以复 制到将来 • 与其他领先国内造纸包装企 业的差异化竞争优势不明显 • 管理运营的效率限制了公司 收购一家行业 tier2 水平的公司（参考博汇营收） 4 ）全球经济回暖，预测行业增速相较上年提升 1.8% ，后续几年为 0.7% 示意 1 ） 2 ） 3 ） 4 ） 纸制品集团 5 年战略规划及组 织、 IT 规划项 目 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 战略、组织、信息化举措 实施落地路径 如何开始及 保障落地 04 关于致胜方式的重要战略考虑要点 • 如何建立世界级的营销和销售系统，以加强纸制品

新业务需求等方面具有重要价值。 – 82 现状及问题 建立 XX 汽车消费和服务生态圈 XX 销售服务渠道现状  销售渠道：销售严重依赖传统线下渠道， 无自建电商渠道，缺乏相应战略规划  管理与协同：缺乏快速响应机制，缺乏线 下渠道协同，缺乏信息数据系统化管理  服务：无整体服务平台，难以为智能出行 提供线上支持，汽车后服务依赖经销商以 及 4S 店，未开拓分时租赁等出行服务

.....................................10 四、企业战略规划视角：自建园区的布局与发展策略....................................................................12 4.1 无人机企业自建园区的战略规划.............................................. ......................12 4.2 eVTOL 企业自建园区的战略规划.........................................................................................12 4.3 传统航空企业转型园区的战略规划........................................... ...........................................13 4.4 科技企业跨界布局园区的战略规划......................................................................................14 五、投资决策视角：企业自建园区的模式与效益分析......................

公司机密 遵循集团战略发展要求、与集团管控体系相吻合的决策分析体系是实现高绩 效管理、夯实内部基础的有效支撑 借鉴高绩效企业管理模型，高效的分析体系是推动公司战略落地、实现业绩提升的有力支撑。 战略规划 制定公司的愿 景和战略目标 目标设定 在组织内不同层级 设定目标 给关键衡量指标 设定目标 计划与预算编制 建立实现目标 的行动计划 为实现计划而 分配资源 审核和最终完 成计划和预测 决定成功的关 键衡量指标 结帐和汇总实际的 报告 投资组合价值评估 实现方法 审查高级管理层的 业绩 决定关键的价 值驱动因素 政策、制度、流程、执行 激励与回报 管理会计 IT系统支持 战略规划 制定公司的愿 景和战略目标 目标设定 在组织内不同层级 设定目标 给关键衡量指标 设定目标 计划与预算编制 建立实现目标 的行动计划 为实现计划而 分配资源 审核和最终完 成计划和预测 公司机密 集团管理驾驶舱蓝图规划方法 识别集团领导层 管理决策关注点 定义集团管理驾驶舱蓝图 明确实施策略与路线图 集团管理驾驶舱将基于以下方法进行蓝图规划，定义未来演进策略。 • 理解集团十三五战略规划发 展要求 • 了解外部环境变化与国家政 策导向，理解对集团发展的 影响 • 在上述发展大环境下，理解 集团领导的决策关注与管理 需求 • 参考通行实践，结合集团领 导决策关注方向构建蓝图业

 在企业战略规划的指导下，建立科学严谨的绩效管理 体系，设定绩效管理指标，监控执行过程的业绩表现， 采集绩效数据，对业绩表现进行评估和分析，在此基 础上，对未来的计划和预算进行调整，使企业的绩效 能够得到持续的改进提升，最终确保企业的战略规划 能够得到有效落实。 系统概述 实施效益  通过绩效目标设定绩效监控绩效考核评估反馈与持 续改进的闭环管理过程，使战略规划定义的目标能够 可以根据目前公司的组织结构建立预算的责任体系；  可以根据公司的发展情况针对预算责任体系进行动态的调整、新增 。 确定预算目标并执行预算目标分解  系统能够根据财务模型，结合历史经营数据、公司战略规划目标，在平衡试 算的基础上为公司最终确定年度预算目标提供决策依据。  系统提供自上而下和自下而上等多种预算目标分解的流程：支持预算目标的 下达和上传。 预算自动编制  统一的预算规则 编码规则、信息代码体系构 成，确定通用数据、专业数 据、数据指标的编码规范 数据主题——归纳整理主要业务领域的数据主题分类 类别 业务主题 基础类数据 事务型数据 统计类数据 决策类数据 战略 管控 战略规划 绩效管理 预算管理 投资管理 经营 管理 财务管理 人力资源 管理 科研项目 管理 生产管理 规划信息 规划 指标 规划 汇总 战略信息 绩效 指标 绩效目标 指标库信息 指标

基础设施规划 信息化建设路线图设计 过渡方案 项目验收 / 知识转移 项目 启动 项目计划管理、资源管理及质量管理 项目范围管理、项目问题管理 管控模式 信息化现状及需求分析报告 信息化战略规划报告 信息化建设路线图及 IT 治理报告 技术规范规划 1-4 周（共 4 周） 4-8 （共 4 周） 8-12 周（共 4 周） 项目整体工作思路 功能架构与基础 设施架构规划 7 某公司职能部门本次调研分布情况 项目组本次阅读了多份战略、业务及 IT 相关资料，并通过现场参 观、实际了解某公司业务生产与信息化现状 资料类别 资料名称 份数 战略项目 战略调研访谈纪要 24 份 战略规划报告（信息化相关部分） 1 份 业务与信息化资料 某公司组织架构和岗位 1 份 人力资源业务解决方案 1 份 某公司 NC 项目财务解决方案 1 份 某公司财务手工处理业务现状 1 份 预算  利用系统建立企业战略分析知识库，提 高战略分析和决策水平  通过系统记录、分解下达企业战略规划 重要指标，并通过业务和管理数据的提 取和分析，进行指标与实际监控数据的 对比分析  利用系统建立企业战略分析知识库，提 高战略分析和决策水平  通过系统记录、分解下达企业战略规划 重要指标，并通过业务和管理数据的提 取和分析，进行指标与实际监控数据的 对比分析  利用系统实现企业经营计划、预算、预

作为连接组织战略规划与执⾏落地的桥梁，现代绩效管理已超越传统的事务性考核，演进为以战略为导向的全⾯绩效管理体系。其中，战略解码作为整个绩 效管理起点，承担着将企业战略转化为可执⾏路径的关键使命。通过科学的战略解码、⽬标传导与绩效联动，构建从组织到个⼈的责任链条，确保企业战略 在每⼀个业务环节得到有效执⾏，真正实现“⼒出⼀孔”，最终实现持续增⻓与战略⽬标的⾼效达成。 战略解码 战略规划 组织绩效 标，实现“上下同欲、⼒出⼀孔”。在此过程中，OGSMA（Objective-Goal-Strategy-Measurement-Action） 作为⼀个久经实战检验的框架，为企业提 供了清晰⽽强⼤的解码⼯具。 公司负责⼈带领战略规划⼩组通过解码公司的战略⽬的（O），明确 衡量战略达成的⽬标（G），并引导团队思考并规划达成⽬标的策略与 路径（S），以及明确每个策略需要达成的衡量标准（M）。最终，这 些策略被转化为具体的⾏ 假勤信息 ⼈才档案� ⼈员晋升� ⼈才盘点� 薪酬计划� PA分析� 学习信息� 从战略到执⾏的全⾯绩效管理� 北森绩效云作为以战略为导向的全⾯绩效管理平台，致⼒于帮助企业构建从战略规划到落地执⾏的完整管理闭环。通过OGSMA将企业战略转化为明确的策略及⾏动路径，借助 ⽬标管理、过程跟踪、评估校准、反馈改进和结果应⽤的全流程数字化覆盖，确保战略在组织各层级得到有效承接。 平台

............ 9 6.1 概述 .................................................................. 9 6.2 战略规划与目标管理 .................................................... 9 6.3 组织机构与治理机制 ...................... 信数据空间的战略规划与目标 管理、组织机构与治理机制、长效运营与持续改进、安全管理体系、核心能力评估与监测、人才 与资源保障，以及其他支撑能力等方面提出具体能力要求，确保可信数据空间在长效运营中不 断释放数据价值，推动生态繁荣与创新发展。 6.2 战略规划与目标管理 ——空间运营者宜结合国家战略规划要求、区域发展特色和行业数字化转型需求，编制可 信数据空间中长期发展战略规划，明确建设愿 景、重点领域、阶段性目标和风险管控要求，并 在规划中对标“可持续运营”目标。 ——空间运营者应依据战略规划制定年度与季度运营目标，并设置可量化的关键绩效指标 （KPIs），包括生态主体接入数量、场景沉淀数量、数据产品和服务数量、数据资源交易规 模、用户节点接入数量、规则机制完备性、合规审计通过率、安全事件处置时效等，以支撑闭 环决策与考核。 ——空间运营者宜在目标制定和评估过程中引入利益相关方协商机制，定期组织政府监管

源：张静 / 生态环境部环境规划院 CAEP CAEP 生态环境部环境规划院（CAEP）成立于 2001 年，主要开展国家生态文明、绿色 发展、环境经济等发展战略研究，承担国家和地方中长期环境战略规划与年度计 划、污染防治和生态保护规划、流域区域和城市环境保护规划等理论方法研究、 模拟预测分析、规划研究编制、实施评估考核等技术工作；承担中央财政专项资 金项目技术咨询、技术服务和绩效评估等工作。规划院面向“双碳”的重大决策