产销将实现一体化 , 基于 数据可以为用户提供内心最渴望的定制化体验 , 商品都是 员工 数字时代 , 得益于就业市场数字技术的不断渗透 , 平台赋能 个体零成本创业 , 成为自由职业者的门槛越来越低。 员工日 动力逐渐转向自我驱动力。 未来企业和员工的根本关系将发 公共服务和基础设施完成自我理想。 数字时代管理的四大挑战之二 日益模糊化 : 从雇用关系到合作关系 和数据汇集 , 用便捷和低成本的方式匹配需求 , 从而大幅降低 交 易成本。 数字技术对资产绩效的建模分析 , 帮助企业将非核 心业 务剥离 , 促使外包业务发展。 就业市场的数字技术让自由 灵活的 弹性工作制成为可能。这些趋势都使得组织的内部边界 和外部边 界变得模糊 , 富有柔性和灵活性。 这种柔性化更易于资 源、 信息 的传递和扩散 , 促进各项工作在组织中顺利展开和完成 数字技术和全球通信基础设施的发展 , 诞生了众多平台 型 企业 , 越来越多的人离开传统组织 , 开始追求斜杠 人生 , 开启属于自己的事业。 自由职业者的崛起意味着 新型的弹 性工作革命 , 最大的优势在于满足个体的自由 需求。 新时代的个体不再满足于成为标准化流程中的一个节点 , 也不甘心只做企业的一颗螺丝钉 , 日复一日、 年复一年地 重复单调工作。

缔结的，这也是社会有序运行的基础 无论国家还是个人，契约都是需要度量的核心 现代意义上，西方契约文明的起点是《罗马 法》 基于双方意志，“诺成合同”为载体的契约自 由 精神，以契约自由，契约平等，契约信守， 契 约经济等为典型特征 契约的概念 契约是各主体之间约定或期待的承诺及协议， 包括精神契约和文字契约 经济契约一般为正式合约，是当事主体明确表 示认可和同意的法律承诺 的基础上达成的“合意” 契约的约束也要充分反映 各主体平等协作的理念 基于契约信任的原则： 持有各主体平等协作的 理念 认可契约各主体身份的平等，各主体充分参与， 且契约关系需要尊重所有主体的自由意志 技术能确保各个主体在信息上的平等， 而且尽可能的利用一切信息资源 交易的基础就是信息，技术能使得所有 信息更加透明、开放，提升信息获取的 及 时性、全面性和准确性，有利于提升 组织以员工为核心构建一个共同 的价值共享系统，强调自由，也 注重价值体现 新文化带来“ 新激励系统”

年代之前 21 世纪初到现在 拿 拿 拿 拿 拿 拿 随着互联网的出现，各种社交媒体和协作平台也相继涌现，伴随着组织的无边界潮流，产生了两个新“物种”：一是社交媒体和协 作平台，二是大量的自由职业者。个人和组织的关系也发生逆转，越来越多的知识工作者不再依附于某个组织，而是同时服务于多家企 业，因此他们获得的锻炼机会更多，也能够获得更高的收入。这就造成——组织更依赖于明星员工，而明星员工却不再依赖于组织。 让双方都专注于中长期收益，为公司带来更多创新、韧性和适应性， 实现真正的双赢。 随着市场经济体制的确立，传统的“终身雇用制”也在向“自由雇用制”发展，公司和个人的自由雇用关系优化了人力资源配置， 但也带来了一些负面效应，那就是组织忠诚度的缺失。如何在保持自由雇用制的弹性的基础上，让员工和公司之间保持相互信任和忠 诚 的关系呢？ 让组织成为“人才联盟” 内部创业需要的企业家精神是绝对的稀

助组织平台才会释放自己的价值， 因为集合智慧的平台会更具有驾 驭不确定性的能力 原理六：从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的基本理想相联 系 个体价值崛起，个体 更加自主与自由 组织与 个体的 价值互 动 A B 协同、信息交换 与共享 原理七：效率源于协同而非分工，组织管理从分转向合 组织 组织间 组织外部 效率 组织内部 整体效率 涉及

人员组成，也被称为交付团队或产品团队 P10 5 P10 6 当下组织的绝大多数决策都是通过以下两种方式之一完成的：授予个人特定领域的决策权，所有的决 策将通过此人。群体决策。自治团队拥有很大的决策自由度。能做出良好团队决策因素如下： 协同的、自给自足的决策 具有自给自足知识的成员 多样化的社会视角 参与者之间的信任和尊重 参与者能听取他人的观点 善于鼓励他人广泛参与的引导者 自愿的参与者

该研究还认为OEM工厂和供应商的关系就相当于父亲或母亲，或者同 辈。这个例子告诉我们，对于一些至关重要的产品，务必要提供详细的 规格。对于其他一些零部件，这种关系的处理近在咫尺，可以给供应商 产品设计提供很大的自由选择空间。在第11章中，我们会在运用丰田方 式的知识和规范之下，建议供应商产品开发应该进行到哪个阶段。 当生产流程被监视，数据的形式就不同了。日本OEM工厂对供应 商生产流程的监控程度很高，只要有诸如替换供应原料或机器重置等， 使他们能遵循企业理念并深刻理解企业的系统。丰田使用了诸多方法来 帮助其供应商理解并采用丰田方式（参见第7章）。在两篇有趣的文章 中，沃德、泰勋和其他人描述了丰田与不同供应商之间不同层次的关 系，包括设计几乎完全自由的供应商，也包括由丰田提供全部设计的供 应商。无论采用哪种关系，设计一旦完成后，生产过程似乎总是遵循更 严格的丰田模式准则。 如何解释这一做法？我们可以运用上述框架：不同的供应商对丰田 系统的理 可见后面的内 容。 沟通的作用 对于丰田这样一家大型企业来说，沟通在学习过程中至关重要。丰 田的架构十分复杂，丰田非正式的信息系统反映了这种复杂性。竹内、 大兰和清水写道，信息流能在企业内部自由流动。员工被激励“在开放 的环境里仔细聆听”。高级销售员工会和经销商共享知识，从倾听经销 商的声音中学习。丰田称这种横向沟通为“横耘”。含义就是“延伸开的 小路”。丰田全球性的战略可以保证横耘的实施。矩阵式的组织架构可