轿车或货车都分为不同的车辆规格。每家位代工厂商都会采用略有 不同的术语来定义车辆规格。 丰田按不同等级来划分车辆规格。表2-1就是一个典型的丰田车辆 等级规格。以下是一些具体车辆规格示例： ·制造商：丰田、雷克萨斯。 ·品牌：凯美瑞、阿瓦隆、苔原、赭石等。 ·车型：四门轿车、两门跑车、敞篷车、双排座、双驾驶室等。 ·级别：XLE、LE、SE等。确定特定的等级，就意味着确定了一系 列标准的配件。通常，高级别的车辆包括了很多标准配件。有时，当等 的车型。这种多样性使供应链管理变得极为复杂、昂贵。因此，很多汽 车公司在每个市场区域都限制生产组合的数量。而在平衡生产组合与各 分区销售组合的数量上，丰田做得非常成功。比如，通过引入多种以车 型与车辆等级为基础的标准配件组合，丰田有效地减少了制造组合数 量。在第3章介绍的时候，我们会具体介绍丰田是如何在盈利的基础上 确定多样性组合的。 客户是谁 汽车公司有几种需要列入考虑范围的客户类型。以下是几种客户类 试让各种配件实现完美的平准化生产时，还必须权衡各个配件的重要性 等级，才能避免无止境的迂回。重要性权衡和按等级规划其实很类似， 例如，我们可以将需求、生产和供应理解为不同等级。产能的限制其实 就是重要供应商的不同等级限制。如果这些等级不相配，就会产生库存 或欠交订单。 由于各区域需要均衡的车辆运输流，所以除了配件之外，汽车的配 送目的地也被认为是平准化生产的要素之一。关于等级的这个类比就因 此延伸到各不同区域的范畴。平准化生产的目的就是平衡这些等级。

的 手段明确权利，组织结构就是最有效 的形式” 组织效率最大化的手段 是 专业化水平和 等级制度（分权）的结合 一方面，无论是管理者还是员工，只有 贡献了专业化的水平，才算是胜任 另一方面，明确的分责分权制度，只有 职权清晰，权利明确，等级安排合理， 组织结构有序等，管理的效率才能有效 发挥 行政组织管理： 分工释放效率 注重价值体现 新文化带来“ 新激励系统” 微软之前在绩效管理上采取“ 强 制等级排名”，这其实严重影响 了协同效果 ，导致无法形成开放 和合作的氛围， 因此，微软变革 绩效管理，强调“促进合作 、帮 助成长 、奖励价值”

P62 呼叫中心 请求 管理 客 户 / 伙 伴关系 集成 管理 知识 管理 绩效报告 l 服务管理 用来定义和管理所有与财务共享服务相关的服 务等级及协议 l 请求管理 针对用户的服务请求，从提出到解决方案，实 现全过程的捕捉 l 用户管理 基于用户权限、用户角色的管理 l 流程管理 支持业务流程的定义、执行和跟踪，实现跨系