标和要求，故在做任何计划更改前，各方均能达成共识。在丰田，业绩 指标的50%看结果，另外50%则是看流程的遵循情况。换句话说，最后 不仅是要奖励短期结果，也包括是否遵循了正确的流程。这种办法能及 时观察到公司的“瓶颈”，并且得到迅速反映，确保主动的变革和效率的 优化，产品品种与需求的同步和突发事件的最小化。可视化确保了公司 的持续学习，从而保证流程的执行与市场现实状况同步反馈。 我们认为，v4L让供应链实现了微妙的平衡。合理考虑车品类型和 点。车辆抵达站点卸载后，货车公司就会装好货物，运送到经销商那 里。之前我们讨论到，丰田努力保证了供应链所有环节的精简和高效运 营。因此，如果车辆生产出来不考虑送到铁路站点目的地，随意进行运 输的话，车辆到达时必然会杂乱无序，并导致最终瓶颈。为了避免这种 情况的发生，丰田将运输目的地代码作为平准化流程的尺度之一，这样 就能够保证配送网络中车辆平滑和均匀的流程。 最后，当车辆到达经销商手中，在出售之前都会作为库存存放。 （还记得当我 （还记得当我们驾车路过经销商处，很高调地摆在门前和附近停车场的 车辆，那些就是库存。）你可能还会问，平准化生产是怎样影响到经销 权的？就像在某个铁路站点一样，如果很短的时间内抵达的车辆特别 多，任何一个经销商那里都可能会出现瓶颈情况。其实，经销商应该在 车辆到达后，做好出售的准备。如果这项工作每个月能够均匀分布，这 才是最佳状态。除此之外，经销商那里如果拥有稳定的车流，就可以避 免不必要的库存积压。使用平准化生产就是平滑每个月，每个区域计划

罗纳德 · 科斯 小艾尔弗雷德 · 钱德勒 天际线设计策略： 如何设计天际线 三 大关键词 天花 板 边 界 生态 跨越高速增长期后，传统企业往往触及能力边界，业务范围和经营规模形成瓶颈，无法保持快速 增长的趋势，但一旦边界被打破，就会出现一条迅猛增长的新路径。开放平台可以打破企业家能 力的边界。平台会为用户提供基本服务，然后通过开放接口，以便第三方开发人员通过使用和组