本學的是航 太，⼆○○○年加入廣達，負責前瞻產品研發、未來科技策略及全球研 發合作，同時是APEC企業諮詢委員會數位⼯作⼩組共同主席。他希望 ⽤科技協助⼈文發展，幫兩廳院重新打造OPENTIX售票平台，從原本 的售票系統轉為串接藝文產業的文化平台。 陳佩君 微軟台灣⼈⼯智慧研發中⼼技術⻑，開發過「從地球到火星」都 能使⽤的軟體。在台灣出⽣、成⻑，到美國取得博⼠學位後留在矽⾕ ⼯作， 問，協助科技製造業與零售餐飲業進⾏數位轉型。更重要的是，她也 是三個孩⼦的媽媽，孩⼦⽬前分別是國⼩三年級、⼆年級及⼆歲半。 張淑玲 昶⼼蒙特梭利實驗教育機構負責⼈，是台灣早期投入實驗教育的 先驅。關⼼教育創新與公共議題，期待實驗教育能夠成為國教創新的 原型，加速公共教育創新，⽬前除了致⼒於蒙特梭利教育理念的推廣 外，也投入PBL 專題導向式學習法的推動。 曾俊夫（⼩⿊老師） 原任新北市積穗國⼩老師，現任新北市海⼭國⼩老師，在⼆⼗六 學習，進⽽感受到⾃⼰有解決真實世界問題的能⼒，並因此體會⽣⽽ 為⼈的價值和使命感。 蔡淇華 台中惠文⾼中教師兼圖書館主任，為多本暢銷書作家，不僅得過 許多文學獎，也⻑年指導學⽣寫作。蔡淇華期待⾃⼰的文字可以是青 春的降落傘，讓Z世代在全球化的風暴中，可以安全著陸在每個⼩⼩ 的理想王國。 蘇文鈺 成功⼤學資⼯系教授，在⼆○⼀三年創辦Program The World Associatio

的能力。 一个好的产品经理需要同时具备的三种能力 产品设计的产品思维 设计思维是通过提出有意义的创意和想法，帮助不同专业背景的人通过创新的解决方案解决特别的问题。 IDEO 创始人戴维 · 凯利把 设计思维分成五大步骤： 同理心是对他人的情感或情绪感同身受的能力。 将新想法和已有想法结合，勾勒出 最终的解决方案，建立一个产品原 型以进行测试，最后开发模型样品。 实际 越大也好，越大 越安全？ 为什么会有企业 这种组织呢？ 为什么有的企业 会被淘汰？ 企业该如何应对 VUCA 环境呢？ 组织要顺应环境变化而转型 益生菌是指那些瞄准利基市场的小 公司，这里面大多是一些创业型公 司，或者各个领域的隐形冠军，但 如果条件成熟，他们也能迅速长成 鲸鱼，并且这个时间越来越短。 布谷鸟是指那些作为其他公司的职 能部分而存在的公司，比如快递公 物质层：可以观察到的组织结构和组 织过程等； 支持性价值观：包括战略、目标、质 量意识、指导哲学等； 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默 的信仰、知觉、思想、感觉等。 支持数字化转型的企业文化 埃德加 · 沙 因 企业文化 PART.10 数字化转型如何落地 数字化转型也是企业变革的一种方式，因此，在设计数字化转型路径时，哈佛商学院终身教授约翰科特在《领导变革》一书中提出 的“领导变革的八个步骤”值得我们借鉴。

流能 创造更稳定的供应链，为提高与产品相关的客户价值提供了机会。 一个关键的问题就是，一旦品种减少，我们还能有多少需求呢？如 果，我们丧失了50%的潜在客户，需求降低到30%，那么品种减少和盈 利增长的关系就值得大家考虑。 这个模型最关键的信息是什么？由于预测需求很困难，品种一增 加，可能就会导致需求预测错误。这是由于理解客户需求的组成结构非 常困难。也就是说，预测整体需求比预测品种需求要容易很多。如果需 区的经销商。这样做的原因很明显：物流成本更低，工厂到达经销商的 空间距离近了，运输时间也相应缩短。 西部经销商对这种带天窗的卡罗拉车型的需求量超过40%。加利福 尼亚州丰田无法生产足够的卡罗拉满足高需求，后果是很多加拿大产的 带天窗卡罗拉汽车经海运，跨越了整个美国，才抵达西海岸；而很多加 利福尼亚州产不带天窗的卡罗拉汽车却被运输到东部地区。在年度计划 会议上，销售部门认为无法接受这种情况，要求加利福尼亚州工厂增加 额外的 数据进行衡量并加以控制时，用户又该如何区别一辆丰田车和其他车 呢？是美国车还是韩国车？其中，比较同类型车型的性能是估算价值的 一种方法：一辆车在使用了3年、5年或者7年之后仍有多少性能？为了 具体测量出这些区别，我们从凯利蓝皮书中得到二手车的建议零售价数 据，其中包括了很多不同品牌、不同车型、不同年份的汽车的剩余价 值。这些数值是分析了在美国众多笔交易后计算得出的，能给不同公里 数和车况的汽车定价。相关数据可参见表9-3，说明了本田和丰田的汽

术创新驱动与顾客价值创新相融 合，取得成功 跨界思维是一种“ 突破”思维，把“不可能” 变为“ 可能” 跨界重构 基于契约的信任 PART 04 新经济始于技术， 终于信 任 凯文 . 凯 利 组织协同的内核是信任， 而信任是一个长期且缓慢的 过程 如果没有信任， 当你买了 5 元 的东西， 都不敢把一张 20 元 的钞票递过去找零 企业本身就是各种契约缔结的 集合体； 企业需要遵守有利于人类发展的最基本的社会 准则，比如道德等 企业社会责任的履行，也是社会契约履行的 一种外在表现形式 心理契约不是一种有形契约 员工的心理契约包括培训、工作稳定、薪资福 利、公正、信任、安全、协商等 一旦心理契约违背，会伤害员工的情感 个性化契约是组织与特定成员达成的承诺或协 议，该契约突出了对于员工独特的个性化安排 比如，提供灵活的工作时间 / 特定的工作职责 绩效管理，强调“促进合作 、帮 助成长 、奖励价值” 取得有效成果的企业，都是 因为 其企业文化做出了相应的 改变 深入研究发现，其企业文化 中都 内涵了“开放 、包容 、利 他” 的 价值取向 组织协同，就是合作和开放 ， 而 利他则是协同的一个基本理 念 新价值 体系 唐 . 泰普斯科特（维基经济学） 新的全球性商业规则： 要么协作， 要么死 亡 PART

《有效管理 5 大兵法》 作 者 企业管理的管控模式进行文化升维 , 以利他之心 , 通过赋能的管理方式 , 自上而下地释放权力 , 让个体发挥更大创造性 , 实现共生共赢的生态 文 化。 余华 人们去理解企业数字化转型的内在要求 , 尤其是业务模式重构、 产业链再 造的平台化打造。 仔细去理解本书 , 可以让管理者拥有新的认知与能力 , 人是企业创新的主要驱动力 , 企业的最 终 价值体现在人的创造力上。 越来越多的个体希望 自我 价值能得到更好的体现 , 希望在企业的努力与 付出能 业与个体之间是平等、 互 利、可持续的合伙人关系。 数字时代现有关系之困（企业 - 个人） 后工业时代 员工是企业的工具 企业从事单一的生产经营活动 , 以规模 最 大化来降低成本 , 实现资产的最大回 报 是隐藏在集体思维方式、 行为 动机和隐形观念中的共识。 持久是指企业文化长期引导组织的思想和行为。 企业文化在集体工作和学习中逐渐形成 , 然后 不 断自我强化 , 越来越难以被影响和改变。 企 业文 化的强化过程 , 即人们起初被与自身特质 相近的 组织所吸引 , 然后组织选择能够融入的 个体 , 无 法融入的个体逐渐离开。 共有是指企业文化是一种群体现象 , 不 会 单独存在于个体

得了显著进展，开始展现出强大的内容生成能力。 AIGC的出现和发展，标志着人工智能应用从数据分析型向内容创造型的转变，极大 地扩展了人工智能技术的应用范围。例如：在内容创作领域，ChatGPT、文心一 言、讯飞星火等大模型广泛应用于创意写作，如自动生成文章、新闻报道、诗歌等 文本内容；在图像处理领域，Midjourney、DALL·E等模型能够根据文字描述生成 对应的图像内容，可以用于广告设计 注入新的活力和动力，有望为未来的教育事业带来革命性的变化和提升。 1.2 AI技术对教育教学的影响 教育数字化的历史进程开始于数据化，发力于网络化，加速于智能化。 经济合作与发展组织（OECD）教育研究与创新中心副主任斯蒂芬·文森特-朗科瑞 在《2023年数字教育展望：迈向高效数字教育生态系统》报告中表示，线下学习向 远程学习的转变并不等同于教育数字化转型。教育数字化转型意味着对某些教育过 程进行根本性变革，即不仅将技术作为一种工具，还将其作为一种重塑教学方法、 业的变革，主动拥抱智能时代。 本节将对比AI时代来临前后的教师角色、课程设置、个性化教育与学习以及教育评 价等方面，探讨AI技术对教育教学的影响。 1.2.1 AI时代的教师角色 以ChatGPT、Gemini、文心一言、讯飞星火为代表的人工智能大模型迅猛发展，凭 借强大的自然语言处理能力，它们能够完成问题解答、内容创作（文字、图像、音 视频等）、代码生成等复杂任务，对人类的知识获取方式、信息生成方式等产生深 刻影响。

当下的关键，适应性是未来的关键 在当今快节奏、不确定的世界里，可持续竞争优势本身已经不复存在，取而代之的是短暂的竞争优势， 在这种竞争优势中，快速学习和高适应力是通往成功的入场券 企业可持续发展的缺口 探索与利 用机会的 能力差距 机 会 P1 8 2 3 5 1 你无法计划未来的道路，这需要探索。 计划会让决定论的幽灵冒出来：只要计划得足够好，然后按照计划去做就行了。在不确定 性的时代 组织实现更快、更创新、更具有适 应性的目标，而不是减慢流程速度。 每个级别的管理团队都应该鼓励提 升速度和加强学习能力。 传统的投资组合和项目治理强调记 录可交付的内容（如设计和需求文 档）与项目的完成情况。这种与执 行人员一起准备交付评审是一件十 分劳民伤财的事情。由于侧重于管 控和计划，很容易造成项目进度拖 延并损伤士气 重视速度和灵活性，而 不是烦琐的流程和文档 转变，组件自治团队：这每一项变革本身就是翻天覆地的变化，更不用说要一起完成这些变革了 数字化转型及障碍 组织文化的缺陷是数字化时代企 业成功的主要障碍之一。这是最 近麦肯锡对全球高管的一项调研 中的主要发现，强调了数字化文 化的三个缺陷，如右图 02 惧怕承担风险 难以形成统一的客户观点并 付诸行动 数字化 文化三 个缺陷 职能和职能部门的筒仓化 0 3 0 1 P11 1 l 假想针对的是可能性、外在客户、价值、业务成效导

三层面理论就是要求企业在时间周期上谋划全局。 麦肯锡的三位资深顾问梅尔达德 · 巴格海、斯蒂芬 · 科利与戴维 · 怀特，在对世界上四十个不同行业的增长型企业进行深入研究 后，在《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》 一书中提出关于增长的三层面理论。 15 麦肯锡的增长三层面理论 02. 核心业务 01. 扩张的 3 02 大标准 03 获得成为核心盈 利结构的潜力 与核心的关联性 从核心扩张 丰厚的利润池 以客户为中心 云 03. 01 18 借助增长矩阵，划分四类公司 科尔尼公司在研究涵盖 29 000 多家占世界市场资本总额 关注更多的却是公式后 面的 两个要素：模式与运营。所以， 不同的企业，驱动增长的核心要素并不 相同。 宏观与中观要素 + 外部 企业增长 区 产业增长 云 红 利 宏观经济增 长红利 运营增长 红利 模式增长 红利 增长 公 式 未来的企业需要增长地图 + = 2 2 宏观经济增长红利是难以忽视的增长要素。企业要增长，不如因势乘便。