目标和需求 在高 维度空间里实现融合 注重赋能、 利他、 共赢和成就的使命感 构建三维空间中的平台化企业 , 连接不同的个体和组织、 使之协同合 作 , 同时建立各种机制 , 促使全局利益 优化 管理机制与心态的创新型升维 , 重新审视与竞争对手的关系 , 使各方利益在高维空间里统 合 为什么读它？ 思维升维 文化升维 战略升维 突围 不经意之间 , 我们不仅进入了社交媒体时代 关键因素 衡量和奖励绩效的新方式 吸引和留住人才的新策略 平台化管理的崛起：管理的无边界延伸 的扩大将不是这个时代的认知可以想象的 , 因此相应的企业组织结构、 领导能力、 关系对待、激励机制、 文化组成等 , 都需要重新 思 平台化转型需要建立平台化管理模式 , 从商业模式、 组织结构、 组织关系、 企业文化、 绩效管理等方面对传统企业进行改造, 是站在更高的思维层面上去赋能个人、 寻找跃迁的 " 虫洞 " 和破局点 整合内部和外部资源 , 全力投入 , 实现飞跃发展 战略升维注重的是影响与调度 的能力 思维升维 · 平台化管理是一种管理机制与心态的创新型升维。 ( 平台化管理的思维升维不仅让我们可 以看到低维空间里的全局 , 还可以融合低维度里正、 反矛盾对立的事物或观点 , 化竞争为 从新审视与竞争对手的关系

各部门之间的协同，也包括企业外组织间的协同 这是由技术及互联网的动态环境决定的 基本原理 1 ： 组织内和组织间协同成为效率的主要来 源 协同并不仅仅是主体之间简单的协作和沟通， 更是战略 、 文化 、 资源 、 制度机制 、 员工意识及利益的 协同 古典经济理论构建了一个技术上的生产函数，认为企业是一个专业化生产单位，是为外部进行生产（服务）的，其实 就是我们经常说的专业化理论 企业存在是因为比个人的 更好的存活，关键成功因素发生变 化 企业能否获得不断重塑边界的能力，取决于能否在企业内外部构建资源流动与分享的协同机制 在跨界颠覆挑战下， 管理者要在确保边界柔性 、 可渗透的前提下，凭借技术穿透构建企业内外部资源流动与分享的协同极 致 基本原理 2 ： 内外分享机制的确立是边界重塑的保 障 美国获得繁荣的基础正是基于广泛的信任 “ 美国企业会迅速引入职业经理人，尤其 在创始人过世后，到孙辈时，很少有人积 年销售额突破 2000 亿元， 这种生态链的价值得益于技术，反过来也 促进了产品 / 模式的颠覆性进步 基于契约信任的原则： 技术穿透保障契约 机制 数字化技术， 自动化程序， 区块链技术等为契约机制提供了 “信息无疑” 的保障 主体间信任的基础在于对被信任方的能力、善 意及正直的评价 信任与不信任是两套具有显著差别的心理和认 知活动 网络的价值在于链接，而链接的核心便是心与

篡改、全程留痕、可以追溯、集体维护、公开透明等特点。 这些特点保证了区块链的“诚实”与“透明”，为区块链 获 得信任奠定了基础。 区块链（ Blockchain ）是分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新兴应用模式。本质上是一个去中心 化的数据库。 数字技术和基础设施（区块链） 信息化 第三次工业革命 20 世纪 40 年 代 数字化 第四次工业革命 现在 随着互联网的普及，消费者对产品设计的参与程度越来越深，甚至产品的功能设计需求也是由消费者提出来的。 让用户参与产品的设计 全流程直达用户，建立共生价值体系 设计 售后 运营 研发 获利共享 合作共享 协助定义 共识机制 共同维护 互相激励 自发推广 传播 在数字化时代，身份标签正在让位于行为标签（ tag ）。你在互联网上每一次点击都会留下相应的记录和 tag 。当你被贴上了几百个 这样的小标签时，人工 效率从哪里来？ ③ 优秀的人从哪里来？ ① 给员工上课，而且必须通过上课使上下达成共识； ② 打造一个让信息透明、让授权成为可能的系统； ③ 设置更多的岗位激发大家； ④ 建立有效的沟通机制； ⑤ 做到上下同欲。 u 打破内部的平衡，不能按原有的结构 去做； u 建立一种新的激励，不仅能考核企业 当前的业绩，还能考核未来； u 组织一定要真正地授权给各级员工， 让他们能发挥主动性。

做到“可 信任，共未来”。 n 《数字化可信服务能力要求》 通过三维可信、六大能力， 三维可信，六大能力 平台基础功能 共性组件和通用能 力 服务运营团队 服务运营机制 定制化服务运营 • 软硬件可信兼容 • 上下游兼容生态 面向赋能者，三维可信、六大能力建设数字化可信服务 数字化需求分析评估 数字化发展规划设计 协同管理 数据治理 部署交付

固化、稳定 变化、动态 风险 僵化 混乱 组织管理从传统管理模式转向新型管理模式 管理战略 人力资源 管理转型 推动变化 组织中人力资源管理的价值发生变化 面向未来 / 战略 管理组织 机制机构 管理员工 贡献程度 变化的助推剂 人 面向日常 / 操作性工作 人力资源管理的多重角色模型 战略伙伴 流 程 赋能 共生 协同 关键词 组织价值共生的三个关键词 呈现好的组织管理特征，强个体涌

选择一个品种就代表选择了一个关键的供应链，它影响到供应链各环节 参与方。品种选择的一个重要议题就是，我们需要有反馈回路来确保选 择的品种能最恰当地反映当前市场行情。接下来的每一章中我们都将讨 论到，丰田流程中的学习机制是如何确保一个稳定的计划、执行、检查 及行动（PDCA）的环路的。 ·Velocity（速度性）—供应链流动的速度是下一个重要概念。它体 现在整个供应链的所有流程之中。把重点放在稳定整个系统，需要保证 与观测到 的销售状况相呼应，并即时调节，这样也就稳定了供应商和产量。 ·可视性（Visibility）—销售和运营部门的规划流程可视性高，就可 以实现全国层面的采购。这种将汽车配送给经销商的督促机制，可以实 现更快的周转率和更低的经销商库存。 本章的主旨是选择最佳的v4L架构，增加丰田公司的价值。丰田的 学习方法运用在价值创造过程的各个环节，具体来说就是： ·创造认知。变化数量之多让规划者意识到务必要以“帕雷托定 产计划的是库存的位置，而不是需求和供应的比例。总而言之，之前我 们提到的流程与丰田的流程截然不同，因为它们使用的定位计划，而不 是丰田比例基础之上的生产计划。在缺少如平准化生产这种“自我 的”或“自动的”协调/约束机制上，也会有很大差别，无法像平准化生产 那样，实现生产、物流计划和供应商计划流程的合作。 几点思考 ·使用平准化生产可以计划并分配不同时期的产品多样性，平衡工 作任务。 ·在供应链流程中，使用比例为基础的计划，实现平衡的流程，维

漏洞，提高公司内部的管理水 平 l 完善组织结构的安排，明确财 务各岗位职责权限，确保授权 审批的合规性 l 建立风险评估与风险预警机制， 及时应对现时或潜在的财务风 险 l 其他财务风险内控的相关工作 财务分析制度管理 l 组织开展公司财务分析，建立完善的分析 体系、绩效评估体系和存货管理体系，实

成功 并产生价值，有些需要减少投入，而另一些则需要进 行重大调整（转向） l 假想 - 探索定义了一个试验过程，可通过这个过程的迭 代获得更好的解决方案。 MoS 是 EDGE 转向机制的指 南针 l 探索是交付成果的过程，敏捷交付是体现探索的方法， 它着重于速度、学习和调整，这正是试验所需要的 l 计划 - 执行会令人想到内部汇报、结果指标、 对威胁的反应、委派和详尽的任务导向

种个 性化的学习方法有助于学生在自己的节奏下学习，弥补知识空缺，提高理解和应用 能力。 37 2. 即时反馈和辅导 AI辅导系统能够提供即时反馈，解答学生在学习过程中遇到的问题。这种即时反馈 机制对于保持学生的学习动力和及时纠正错误非常重要。如图3-7所示，AI在中学 理化生实验教学中的应用，极大地降低了教师的工作强度，而且可以做到实时纠正 错误、考完立即评分，提高教学效果。 3. 提高语言学习效率 上述提示词的生成效果如图8-7所示。 184 图8-7 AI绘制赤壁赋夜景 8.2 数学天才：个性化出题与解析 本节将深入探讨AI技术在数学教学中的革命性应用（如图8-8所示），我们将详细 介绍AI如何通过个性化出题机制和智能解析，支持学生在数学学习中的成长。通过 结合大模型技术，本节旨在展示AI在理解学生需求、定制学习内容以及提供有针对 性的即时反馈方面的强大能力。我们将探索如何利用AI技术突破传统教学限制，实