出版畅销书《平台战略》 及《平台转型》 , 被全球管理奥斯卡之称的 Thinkers50 评选为 新世代可能 塑造未来商业模式的全球管理思想领袖之一。 作者简介 会长等职务。 曾是第九届江苏省政协委员。 商学院 (UBI) , 比利时联 合 平台化管理 , 融入了心灵世界升维和物理世界微粒化的核心思想 , 不仅为领导者和管理层提供了一套全新的 思 考维度和思想体系 , 还指出了传 客户和员工等利益相关人创造更多价值 以薪酬激励和股权收益激励为主的物质性激励 精神激励、 职权激励体系的非货币性激励 . 公开交流 . 走动式管理 . 敞开式管理 . 组建知识管理委员会 . 信息平台的建设 建立互相 成就的知 识分享体 系 多样化关系之践 透明激励 体系的重 构 构建相应 的组织结 . 固定频率的培训体系 构建管理 者共情的 生产 保障部 高级管理层 传统组织结构之思——职能型组织结构 缺点 过于集权，跨部门 协调性差 优点 结构简单，且责任 与职权明确； 战略委员会 薪酬与考核委员会 提名委员会 审计委员会 理者在其管辖的范围内 , 有绝对、 完整的职权。 董事会 股东大会 监事会 副总经理 总工室 证券部 董事会秘书 技术中心 工程部 总经理 办公室

航天云网公司 —— 专家团队 • 2016 年 2 月 1 日，工业互联网产业联盟成立大会在北京举行，航天科工以排名第一身份当选副理事长单位，集团魏毅寅副总 经理当选联盟副理事长，李伯虎院士担任联盟专家委员会副主任。航天云网技术骨干深 度参 与标准组、总体组等相关工作。 航天云网公司 —— 产业联盟 航天云网公司 —— 产业联盟 工信部工业互联网产业联盟 工信部中国信息通信研究院 航天科工

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应商只分别增长了250%和50%。 在美国，丰田继日本供应商协会之后，成立了兰草汽车制造协会 （BAMA）。供应商协会每两个月定期开会，和供应商网络共享生产计 划，政策及市场趋势。此外，每个月还举行委员会议，商讨有利于网络 内部所有成员的质量、成本、安全和社会活动。 和日本的组织一样，美国的丰田供应商支持中心（TSSC）要求， 接受丰田服务的供应商也要和其他供应商成果共享。这样做就可以让业 绩 降低一 半。（在当时，拥有最高里程的汽车花冠（Corolla）的平均行驶里程是 每升13.4公里。） 正如Liker报告中所说的，这个团队由1名总经理和10名中层管理人 员组成，直接向董事会高层委员汇报。由于它当时已不能进行大规模生 产，因此，是否选择混合发动机对公司来说非常重要。当该项目开展 时，开发混合动力发动机和混合动力汽车的截止日期突然锐减至不到一 年。同时，在设计该汽车开发目标时，并没有制定如何实现目标的计 丰田和经销商的关系更像是合作伙伴。全国经销商委员会由10~12 个经销商组成，其中就包括史蒂夫。该委员会提供了大量丰田客户喜好 的改进建议。例如，经销商委员会推动一个大货车的生产项目，最终使 得丰田生产了Tundra。它们还提出了一个小货车项目，史蒂夫称之为家 得宝货车，客户将用它将货物搬运回家。丰田经销商委员会由跨12个地 区的1 200个经销商代表组成。 史蒂夫给我们讲述了一个有关全国经销商委员会和丰田合作的小趣

目体系 统 一 财务账簿体 系 统 一 凭证管理 体系 统 一 财务报告 体系 ** 交流使用 77 核心关注一：建立健全预算管理组织体系 提升全面预算管理定位 通过建立预算管理委员会，将预算管理定位 从单一 部门管理（如集团财务部），提升为 集团层面的 集 中统 一管 控能力，保障全面预 算管理的 体系设 计及 落地执行 加强横向跨工厂、跨部门的 协 调沟通机制

• 协助 CEO 决策 数字化转型七步法 数字化转型参与者角色分工 角色 步骤 CEO HRD 项目负责人 外部顾问 ⑤ 推广先进经验， 扩大数字化试点 • 成立数字化转型委员会 • 授权更多数字化试点 • 协助 CEO 选择试点负责人 • 为试点项目做好“政委”角 色 • 指定项目负责人 • 组建试点团队 • 主导试点项目 • 提供指导建议