12000 件左右的货物。 为什么读它？ 组织微粒化 组织 " 微粒化 " 将臃肿的大组织微粒化分解成单个个体 , 小前端探知市场脉络 , 新业务聚合新团队 , 可迅速 复 制和大规模扩张 , 完成 " 裂变 " 在高维度预测整个商业社会发展的大方向 寻找在低维空间里绝对隐身的战略选择 寻找跃迁的 " 虫洞 " 和破 局点 整合内部和外部资源 , 全力投入 , 实 物质 微粒与重构 子 , 分子再形成物质。 解构 解构 重组 重组 原 子 原子裂变 可迅速复制和大规模扩张的机制。 " 裂变 " 以一个 ( 或几个 ) 点为基础 , 成功突破了一个 ( 或几 个 ) 点 后 , 再进入严格复制 , 由一个成功的点复制出另一个点 , 两个点再分解为四个 四个变 八个。 以 此类推 , 先慢后快 , 逐步推进 , 最终步步为营 , 快速高效地实现全覆盖 , 快速 迭代与不断创新 ; . 原子裂变还可通过数字技术进行大规模扩散 , 将个体智慧和思想融入数字技术中快速复制 , 通过 平台的力量影响更多个体 ; 分子分解 市场前沿探知市场脉络走向 ; . 平台化组织的使命是保护个体的内心自由 ,

还有人建议更换品牌代言人，在终 端重塑一个 新 深耕渠道 也有人说应该深耕渠道，在消费者聚集的地方， 模仿当年携程的做法，在终端拓客。 应实施“定位战略”，通过定位占领消费者的心 智， 配合大规模的线上线 下广告，提升市场份额 云 抛弃碎片化增长思维，形成企业的增长地图 n 增长地图，就是要穷尽企业所有可能增长的 方向，且设计出这些路径相互的逻辑关系。 n 当企业高层按照增长地图实施分解方案时， 云 的饿了么品牌形象。 深耕渠道 也有人说应该深耕渠道，在消费者聚集的地方， 模仿当年携程的做法，在终端拓客。 应实施“定位战略”，通过定位占领消费者的心 智， 配合大规模的线上线下广告，提升市场份额 还有人建议更换品牌代言人，在终 端重塑一个 新 ARPU ，即 Average Revenue Per User ，每个用户的平均收入。 ARPU 值注重的是一个 时 如果你觉得优步可以替代你自己的车，那它的意义更大了； n 如果你会使用优步的无人驾驶车系列，这个团队会进一步发展； n 如果你觉得优步是一台巨大的计算机，指挥着几百万人或物品在全球流动， 那你面对的就是世界上最大规模的企业之 一。 要做到 天际线，首先要想清楚业务的本质是什么，因 为你的认知决定了 你 跳跃天际线的姿势。 对公司本质定义的不同，会形成公司不同的价值，好的增长逻辑所勾勒 出 来的业务可以让企业的价值突破天际线。

荐；Knewton等教育技术公司使用机器学习来个性化设计学生的学习路径，通过分 析学生的学习数据和表现，其系统能够提供定制化的学习资源和反馈。 （3）深度学习革命 21世纪10年代至今，随着算力的提升，深度神经网络和大规模数据集的结合使AI在 图像识别、语音识别、自然语言处理、自动驾驶等领域取得了突破性进展。特斯拉 7 的Autopilot和谷歌的Waymo都是自动驾驶技术的代表，这些系统利用机器学习算法 识别道 31 图3-3 由Transformer架构发展而来的各种AI系谱图 2. ChatGPT的快速发展 如前所述，ChatGPT由OpenAI开发，是生成式AI技术的一个杰出代表。它是一个基 于大规模语言模型（如GPT-3和GPT-4）的聊天机器人，能够理解和生成人类语言， 提供流畅且具有逻辑性的对话体验。ChatGPT的开发标志着生成式AI在理解和生成 自然语言方面取得了重大突破。 基于Tr 活，仿佛一个安静的助 理默默跟随在每个人身边。许多人都有这样的感受，虽然知道AI的存在，但经常感 觉到无法与之交流，也无法最大限度地发挥其作用。在本章中，我们将探讨与AI交 流的独特艺术，特别是与大规模语言模型（如ChatGPT）的互动。首先，我们将定 义什么是大模型，并解释它们如何在现代技术生态中发挥作用。随后，我们将详细 讨论与这些高级AI系统有效沟通的技巧，包括如何提出问题、解释复杂的概念以及

EDGE 运营模式 连接战略与交付 《 Edge- 价值驱动的数字化转型》什么是 EDGE EDGE 强调适应性以 应对市场不确定性 EDGE 基础是进行 增量投资，而不是 大规模前期融资 EDGE 是一种介于愿 景和交付之间的运用 模式，能建立一个快 速响应客户需求的新 兴技术 EDGE 将数字技术和 流程改进能力结合， 以大幅度改善客户旅

4. 转型期 随着时间推移，行业利润趋于平稳或衰退，此时只有通过转型进入 新生期，否则容易被淘汰。 以第二次工业革命为例，自从有了电，很多工厂建造了自己的发电站，后来随着大型发电站和大规模电网的出现，很多企业都不在需要建立自己的发电站， 直接接入电网就行。经过一百多年的发展，现在的发电站和电网作为基础设施已经越来越集中化，后来者进入这个行业的门槛越来越高，甚至进入这个行业变

不可缺少的。一些必要的限制条件和花费有每个供应商的地理位置，从 供应商提取一定数量零件的时间，中转站和装配工厂的位置，以及每公 里所耗成本。要保证零件的送货时间及货车车队运营成本的最优化。在 路线安排最后确定前，可以进行大规模的流程模拟。 流程与物资流的关系 图2-4描述了这些运营流程是如何整合和同步，以支持零件和汽车 的运输流的。 图 2-4 运营流程的整合与同步 计划流程 完成供应链的最终必要流程要在实际生产前3~5年执行。具体计划 或职能部门之外的影响。我们认为，丰田的这些明确的S＆OP指导方针 和其他公司有很大区别。然而，要衡量计划与计划流程的业绩是否符合 谨慎甄选的标准；绝不可以出现含糊其辞或自相矛盾的表达。 几点思考 不进行大规模生产的公司是否也可以采用丰田S＆OP准则呢？丰田 采取的这些主要准则是否能直接由v4L架构总结？可以得出如下结论： ·管理售出汽车的多样性，需要维持包装和颜色在全国范围内的稳 定性。 ·要调 零部件 有两条路线，从交叉转运点到两家工厂有4条主要路线。 物流网络架构的优势在于，可以使丰田每天从大多数供应商那里提 货，同时，使运输成本最小化。然而，物流网络运营和管理的难度极 大。丰田的大规模生产使得它可以通过和第三方物流供应商伙伴实现对 物流网络的控制。物流伙伴可以提供货车和尽职的司机，维系丰田物流 网络的运营。此外，网络实体和丰田紧密合作，设计并计划路线。共享 的运输工具让供应商在不