你形成了坚硬的金刚石，而我形成了柔软的石墨。 企业运营增长的红利，简单讲就是同一产业内不同的企业由于竞争能力的不同，获取的市场溢 价也会存在差距 . 比如过去 15 年的快速消费品行业， 一批企业绕过跨国企业强势品牌的壁垒，通过深度分销、精 耕细作的市场操盘方式攻城略地。 + 产业增长 云 红 利 宏观经济增 长红利 运营增长 红利 企业增长 区 模式增长 摩拜单车卖给美团，创始人套现 27 亿 元 2 9 从 0 到 1 云 企业如果想设计撤退线， 关键在于做出自己的价值点，比如独特 的科技能力、核心的价值认同。在此阶段，企业都是在做技术和 市场测试，而壁垒性技术和市场的认可直接决定了企业拥有高质 量的增长基因。 从 1 到 n 好的企业家，永远会考虑在最坏情况下的后路。 家能看清企业内部与外部到底在交易什么，怎 么交易，以及如何提升交易。 五力模型图，即通过迈克尔 · 波特的五力模型， 找到影响企业盈利区的要素——是化解供应商 的讨价还价能力，还是给潜在进入者设置壁垒； 增长如何有效分解，如何变成可以有效执行 的动作 ，如何做到在竞争对手回应下再一 次发出有效、有力的攻击，这 才 客户资源图，你有多少客户，这些客户资源能 不能数据化，到底有多少客户 资源在支撑你未

在大企业人力资源部按照职能模块分设部 门的情况 下 , 每个内设部门都有其特定职责 , 这种情况必然决定了 " 各人自扫门前雪 , 莫管他人瓦上 霜 " 。这种分工过细带来的各分工环节之间的壁垒与较量也是难以规避的大 企业病之一 , 我 们姑且称之为 " 无形的玻璃墙 " 。部门靠信息屏蔽获取部门利益的最 大化 , 然而部门之间的 信息阻隔造成信息的不对称必然会导致不少的推诿扯皮现象 项 目 , 忽略企业长期的内生增 长 , 导致增长不可持续。 造成各部门各自为政 , 沟通不 畅 , 缺少部门之间的协作和配 合 . 各部门为了各自的利益容易形成 部门壁垒 , 造成组织严重内 耗 , 工作效率低下 . 很少考虑员工的想法和意见来决 策公司发展方向 决策速度和企业整体应对外部竞 争环境时的反应速度差 . 管理信息量化不充分 ,

质量 可靠性 扩大 移植 成熟 适用范围 原则 重构 改造 ● 成熟（适应范 围） ● 管理（质量） ● 定义（收益） ● 重复（时间） ● 尝试（成功 / 失败） 然而，通过建立组织壁垒的方式很难 再获得竞争优势，在今天，组织可能 更需要形成开放和合作的结构，令 外界更容易被纳入 企业边界管理五阶 段 成 熟 度 时间 需要了解企业外部边界的 稳定性 - 动态可变性维度 这是挑战最大的部分 领导者的新角色：传统领导者角色为决策 - 人际关系 - 信息， 新领导角色为布道者 - 设计 者 - 伙伴 边界融合带来协同效应 打破部门墙 打破外部壁垒 顾客和技术是决定是否跨界的两个 维度和要素 当顾客需求比较清晰，且技术变化 没有那么复杂，企业不需要跨界， 只需要专注于自己的产品等 比如 7-11 ，一直做零售，专注于

化的解决方案， 包括天线设计、射频优化、软件集成等全方位服务。近年来，广和通通过战略性并购 与内生增长相结合的方式，快速提升了在高价值物联网领域（如 PC、汽车、FWA 等） 的市场份额和技术壁垒，展现了清晰的全球化扩张路径。 · 33 华为 华为作为全球领先的 ICT 基础设施和智能终端提供商，在通信技术创新方面展现了强 大的综合实力和前瞻性布局。在 5G 领域，华为不仅是标准的主要贡献者，更是商用 1.2.2 智慧能源 智慧能源是实现碳达峰碳中和目标的关键支撑，通过综合能源服务、新能源消纳系统、 能源区块链应用，构建清洁低碳、安全高效的现代能源体系。 综合能源服务打破了传统的能源供应壁垒，实现了多种能源的协同优化。多能互补系 统将电、热、冷、气等不同形式的能源统筹考虑，通过能源转换和存储设备，实现能 源的梯级利用和峰谷互补。例如，热电联产机组在发电的同时回收余热供暖；电制冷/ W660）实现无缝漫游。 · 109 ￮ 面向未来，通过 5G 工业路由器（如 G816）接入 5G 专网，打造超低时延、 超高可靠的 5G 全连接工厂。 3. 兼容广泛的工业协议： ￮ 打通新旧设备间的通信壁垒，利用串口服务器（如 410s）将老旧的 RS232/485 串口设备快速接入以太网。 ￮ 通过工业总线转换器（PX 系列、CAN 系列），实现 EtherCAT、Profinet、 CANopen、Modbus

们有哪些特点？） 市场营销 （用什么方式去和你的目标客 户沟通？） 数字化如何改变商业模式——传递价值 支持价值 数字化对企业的核心资源的要求会越来越高，会削弱企业之间的 竞争壁垒，以后企业面临的将是“全方位”的竞争，靠单点突破 很 难长期保持竞争优势。 数字化要求管理者在设计商业模式时，必须充分考虑互联网新技 术对整个公司的产品、制度、流程、文化、管理的影响，才可能

第13章 啤酒游戏和丰田供应链 第14章 供应链参与方反馈 第15章 探索与总结 附录A 对80/20定律有效性的诠释 致谢 推荐序一 丰田模式依然最好 在过去的数十年，全球经济发生巨大变化：贸易壁垒减少、经济区 域化、世贸组织成立、生产离岸化和市场经济全球化。企业在开始有机 会把自己的产品销售到世界每一个角落的同时，也正在面临来自全球的 严峻市场竞争。只有那些拥有和善用核心竞争力的企业才能生存并健康